تفاوت بین ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد:
ارزیابی عملکرد یک فرآیند صرفا محاسبه است و تلاش می شود تا از نحوه درست و صحت محاسبه عملکرد و شاخص های کلیدی عملکردی اطمینان حاصل گردد. اما مدیریت عملکرد فرآیند شناسایی، اندازه‌گیری و توسعه‌ی عملکرد افراد و تیم‌ها و همسو کردن آن با اهداف استراتژیک سازمان است و این امر مستلزم هدف­گذاری، مشاهده‌ی عملکرد، مربی‌گری و ارائه بازخورد به طور مستمر است تا عملکرد افراد در راستای اهداف سازمان قرار بگیرد. مدیریت عملکرد، در مفهوم جدید خود، چرخه­ ای است که به مدیران و سرپرستان کمک می­کند تا پس از هدف­گذاری و برنامه ­ریزی در مورد رفتار و عملکرد کارکنانشان  به ارزیابی میزان و کیفیت اجرای برنامه­ ها و تحقق اهداف در پایان دوره بپردازند و از طریق ریشه ­یابی و تحلیل رفتارها و عملکردهای رضایت بخش و مطلوب یا غیر رضایت بخش و نامطلوب و با کمک به کارگیری مستمر این چرخه، زمینه را برای بهبود عملکرد و ارتقای رفتار کارکنان فراهم کنند.

#مدیریت_عملکرد
#ارزیابی_عملکرد

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL

اصلی ترین محصول نظام مدیریت عملکرد بازخورد است

#مدیریت_عملکرد
#بازخورد

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL

ثبت وقایع حساس و هدف آن
روش ثبت وقایع حساس به عنوان یکی از تکنیک‌های مورد استفاده در نظام مدیریت عملکرد اولین بار توسط فلنگان در سال 1954 معرفی شد.
این روش به منظور ایجاد تمایز بین کار موثر از غیرموثر مورد استفاده قرار می‌گیرد، و به عنوان روش جمع‌آوری اطلاعات در رابطه با عملکرد کارکنان در راستای بهبود عملکرد افراد و یا به عنوان روشی برای ثبت عملکرد و تصمیم‌گیری‌های بسیار خوب و بد حین انجام وظایف تعریف می‌شود.
هدف از به‌کارگیری وقایع حساس نهادینه‌سازی تعامل مستمر بین مدیران و کارکنان در طول دوره مدیریت عملکرد، فراهم کردن بازخورد برای همه‌ی کارکنان، هدایت کارکنان در جهت بهبود عملکرد و هم‌راستایی اهداف فردی با اهداف تیمی و سازمانی است.
وقایع حساس ثبت فعالیت‌های روزانه و روتین کارکنان نبوده و به عنوان یک عملکرد فراتر از وظایف کاری که مشخص‌کننده عملکرد قوی یا ضعیف کارمند در برخی از قسمت‌های شغل است، تعریف می‌شود


#ارزیابی_عملکرد
#مدیریت_عملکرد

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL

ثبت وقایع حساس یکی از زیر فرآیندهای مهم مدیریت عملکرد است.
با ثبت وقایع حساس ارزیاب می تواند تا حد بسیار زیادی از بروز خطای تاخر، هاله ای و ... جلوگیری کند.
هر‌چه شما ثبت وقایع حساس دقیق تری داشته باشید، شواهد بهتری برای ارزیابی درست کارکنان در اختیار خواهید داشت و این موضوع به اعتبار شما و نظام ارزیابی عملکردتان کمک می‌کند.
تلاش کنید مدیران و ارزیابان به ثبت وقایع حساس عادت کنند.

دکتر جوشقانی در معرفی نرم افزار سیمرغ در خصوص نحوه ثبت وقایع حساس در ابتدای پیاده سازی نظام مدیریت عملکرد می گوید.

#مدیریت_عملکرد
#ارزیابی_عملکرد

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL

تنها تفاوت اصلی بین دو سازمان اختلاف بین عملکرد کارکنان آن سازمان است.
پیتر دراکر

#مدیریت_عملکرد
#ارزیابی_عملکرد

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL

یکی از موضوع های اصلی مورد بحث در نظریه های  مدیریت، هدف و هدفگذاری است.
نظریه پردازان بارها ثابت کرده اند کسانی که هدف های خود را از پیش تعیین کرده اند(آن هم هدف های قابل اندازه گیری و چالشی) همواره از آنانی که بدون هدف روشن بوده یا برای به کار بستن نهایت تلاش، آموزش دیده بودند عملکرد بهتری ارائه کرده اند.

مبانی مدیریت رفتار سازمانی (علی رضائیان)

#مدیریت_عملکرد

درکانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL

👈راهکارهایی برای اجرای مدیریت عملکرد (بجای صرفا ارزیابی عملکرد)

1⃣یافته ها را با هدف معین مقایسه کنید. یعنی به وی از قبل گفته باشید چه انتظاری از او دارید و حال او را با هدف مقایسه کنید.

2⃣به یافته ها اعتبار کافی دهید. تمایل به درنظر نگرفتن آنچه که انجام شده و تمرکز بر کاستی ها همواره وجود دارد.

3⃣کاستی ها را مرور کنید بر موارد نیاز به اصلاح تاکید کنید چون که او به اصلاح نیاز دارد.

4⃣تحت تاثير جایگاه قضاوت قرار نگیرید. اگر در خطایی سهیم بوده اید به آن اعتراف کنید از کلمات اشتباه.. خطا استفاده نکنید.

5⃣هرگز کارمندی را با شخص سومی مقایسه نکنید .

6⃣بر روی اهداف دوره جدید توافق کنید

7⃣ آنچه که برای بهبود وضع موجود میتوانید انجام دهید.اصلاحات همیشه عملی دو جانبه است.کارمندی که بداند شما در مسئولیت با او سهیم هستید، وظیفه اش را با انرژی بیشتری انجام میدهد.

8⃣ جلسه ارزیابی را به طور خصوصی در دفتر خود انجام دهید.

9⃣ دیگر کارکنان نباید گفتگوی شما را بشنوند. برای این کار وقت کافی حدود سی دقیقه در نظر بگیرید.
🔟 از تشریح عملکرد فرد در جمع چه مثبت و چه منفی پرهیز نماییدجلسه را با تعریف و تمجید شروع کنید. سپس در مورد عاملی که نیاز به اصلاح دارد بحث نموده و بیان جنبه ای خوب آنرا خاتمه دهید.

#ارزیابی_عملکرد
#مدیریت_عملکرد

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL

جلسات بررسی عملکرد کارکنان خود را به تاخیر نیاندازید!


این موضوع از نگاه روش نوروفیدبک در روانشناسی قابل بحث است.
نوروفیدبک به روشی اطلاق می شود که در آن، اطلاعات عصبی به دستگاه عصبی مرکزی (CNS) افراد بازخورد داده می شود و تلاش می شود تا آنها بیاموزند چگونه کارکرد مغزی خودشان را اصلاح نمایند. منطق این روش بازخورددهی بر پایه شرطی سازی استوار است. ما در حالت عادی قادر به کنترل و تغییر امواج مغز خود نیستیم؛ زیرا نسبت به این امواج آگاهی نداریم.
در روش نوروفیدبک، سعی می شود تا این آگاهی از طریق ارائۀ بازخوردهای (فیدبک های) بسیار سریع (چند هزارم ثانیه پس از وقوع) یعنی بلافاصله بعد از عمل به فرد ایجاد شود. همچنان که این تمرین ادامه می یابد، مغز یاد می گیرد که چگونه به تولید بیشتر امواجی بپردازد که منجر به عملکرد بهتر می شود. اینکه چه امواجی در مغز افزایش و چه امواجی کاهش یابند، کاملاً بستگی به مشکل هر فرد دارد و مدیر آن را در طول دوره عملکرد به طور مداوم بازخورد میدهد. از این روش می توان به منظور بهبود عملکرد افراد مضطرب، مدیریت استرس، بازخورد صحیح عمل کردن و مدیریت عملکرد استفاده کرد.

#مدیریت_عملکرد
#بازخورد

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL

suboptimization in performance assesment system:

بهینه سازی جزئی در ارزیابی عملکرد :
"بهینه سازی جزئی" به تمركز یا ایجاد تغییر در یكی از اجزای  سیستم، بدون در نظر گرفتن تأثیر روی كل سیستم ، گفته می شود. و این زمانی است که شما در ارزیابی عملکرد بجای تفکر سیستمی یک تفکر تحلیلی صرف داشته باشید.
وقتی شما برای یک واحد کاری یک سری شاخص انتخاب می کنید این امر  ممکن است منجر به بهینه سازی یک جزء شود. یعنی افراد و عملکردها در ارزیابی های موفقیت مربوط به خود به خوبی عمل می کنند  اما منجر به  بهبود در کل سیستم نمی شود و لذا در کل سازمان آسیب می بیند. در حقیقت ، اکثر سیستمهای ارزیابی عملکرد، ارزیابی  سازمانی از بسیاری از جزیره های ارزیابی متفاوت و متنوع تشکیل شده اند.
سیستم های اندازه گیری کوچک (مانند اندازه گیری فروش ، اندازه گیری بازاریابی یا اندازه گیری مالی) تلاش دارند بهینه سازی اندازه گیری های مربوط به خودشان را انجام دهند ولی در واقع بهینه سازی کل صورت نمی گیرد و اهداف مقطعی کار می کنند.

#ارزیابی_عملکرد
#مدیریت_عملکرد
#شاخص
#اثربخشی

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL

بازخورد رو به جلو(Feed-forward)

✅ هنوز هم مدرسانی را می‌بینم که در دوره‌های بازخورد، تکنیک «بازخورد ساندویچی» را تدریس می‌کنند، در صورتی که امروزه اکثر صاحب نظران این حوزه اعتقادی به تکنیک بازخورد ساندویچی ندارند. امروزه حتی برخی از صاحب نظران معتقداند که به جای بازخورد (Feedback)، بهتر است از بازخورد رو به جلو (Feedforward) استفاده کنیم. در بازخورد رو به جلو، به جای تمرکز بر ارزیابی و قضاوت در خصوص عملکرد افراد در گذشته، بر توسعه آن‌ها در آینده متمرکز می‌شویم. این کار تکنیک‌های مخصوص به خود را دارد.

✅ اما چرا بهتر است از بازخورد رو به جلو استفاده کنیم؟

1⃣ می‌توانیم آینده را تغییر دهیم، اما گذشته را نمی‌توان تغییر داد.
2⃣ بسیاری از ما نسبت به اینکه بخواهیم بازخورد منفی بدهیم یا دریافت کنیم، علاقه‌ای نداریم.
3⃣ اینکه به افراد کمک کنیم کار و رفتار صحیح را انجام دهند، موثرتر از این است که به آن‌ها ثابت کنیم اشتباه عمل می‌کنند.
4⃣ بازخورد رو به جلو به اندازه بازخورد، جنبه شخصی و فردی برای افراد ندارد.
5⃣ بازخورد رو به جلو بسیار سریع‌تر و موثرتر است.

#مدیریت_عملکرد
#بازخورد

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL

آنچه تحقیقات در مورد مدیریت عملکرد در امریکا می گوید.

#ارزیابی_عملکرد
#مدیریت_عملکرد

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL

اقدام دیگری که گشنر انجام داد بازسازی فلسفه جبران خدمت بود. سیستم جبران خدمت ای بی ام به سه دلیل یک سیستم قدیمی و فرسوده بود:

⚫️جبران خدمت در کلیه سطوح به طور عمده بر پایه حقوق قرار داشت
⚫️تمایز اندکی در این نظام وجود داشت.
⚫️تاکید زیادی بر مزایایی مثل مزایای پزشکی و باشگاه های تفریحی می شد.

گشنر از چهار فلسفه استفاده کرد:
1️⃣ تمایز
2️⃣ پاداشهای متغییر
3️⃣ معیارهای بیرونی
4️⃣ عملکرد.
او تصمیم به اختصاص حق تقدم سهام به کارکنان گرفت که علاوه بر نقشی که به عنوان یک رابط با دنیای خارج بازی می کرد دارای تاثیر مهمتری بر یکپارچه نگه داشتن سازمان داشت. در نتیجه سه تغییر بزرگ
در برنامه حق تقدم سهام آی بی ام به وجود آورد:
👈اول اینکه برای اولین بار حق تقدم سهام به دهها هزار نفر از اعضای آی بی ام عرضه شد، اعطای حق تقدم به هزاران نفر از آنها به تمرکز بر یک هدف مشترک و یک معیار مشترک عملکرد کمک می کرد.
👈دوم اینکه تصمیم راجع به حق تقدم سهام به مدیران ارتباط داشت.
👈سوم اینکه مدیران آی بی ام موفق به دریافت حق تقدم سهام نمی شدند مگر اینکه خودشان هم پول خود را صرف خرید و مالکیت مستقیم سهام می کردند وهر مدیری باید در موقعیت یک سهامدار قرار می گرفت.

بعد از همه این تدابیر گشنر تصمیم الزام آور ناخوشایند دیگری گرفت مبنی بر اینکه برای کسانی که علاقه زیادی به حفظشان در شرکت داشت فرصت دهد تا حق تقدم های اساسا بی ارزش موجود را به حق تقدم هایی جدید و ارزان تر تبدیل نماید. این نخستین پیام از سلسله پیامهای بعدی بود که اعلام می داشت نظام جبران خدمت آی بی ام از حالت یک نظام کاملا مبتنی بر طول مدت اشتغال به سوی یک نظام مبتنی بر عملکرد تغییر می یابد. قبل از ورود گشنر به آی بی ام میزان پاداشهای پرداختی به مدیران اجرایی تنها بر پایه عملکرد واحدهای اختصاصی شان قرار داشت نه برپایه عملکرد کل شرکت. در نتیجه این موجب تشویق یک فرهنگ من محور شده بود که با ایده آی بی ام به عنوان یک کل در تضاد بود بنابراین گشنر تصمیم به اعطای پاداش بر اساس عملکرد کل شرکت کرد. سپس بیانیه ای مبنی بر پرداخت متغییر را به تمام واحدها در سراسر جهان فرستاد که این کار نیز مستقیما به عملکرد کلی آی بی ام گره خورده بود.

از کتاب رقص فیل ها ( سرگذشت تحول شرکت IBM)
مترجم غلامحسین خانقایی

#جبران_خدمت
#مدیریت_عملکرد
#پاداش

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه یاشید👇👇👇
@HRMCHANNEL

وضعیت مدیریت عملکرد در آمریکا

#ارزیابی_عملکرد
#مدیریت_عملکرد

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL

توصیه هایی در مورد نحوه بازخورد دادن

1️⃣ به یاد داشته باشید بازخوردها و انتقادهایی که مطرح نشوند روزی مثل بمب خواهند ترکید:

همان طور که در زندگی شخصی افراد نیز اتفاق می‌افتد سکوت کردن بیش از حد و فروخوردن انتقادها و مطرح نکردن آنها، پس از مدتی به بحرانی تبدیل خواهد شد که مثل بمب خواهد ترکید و همه چیز را ویران خواهد کرد.
بنابراین یک مدیر باید برای کارکنان خود روشن کند که چه نظری در مورد عملکرد آنها دارد و نباید آنها را در خلأ و بی‌خبری قرار دهد و بازخورد نشان دادن چه به‌صورت تشویق و چه به‌صورت انتقاد نسبت به عملکرد کارمندان خود را جزو اولویت‌های اصلی خود قرار دهد.


2️⃣ تا حد امکان به‌صورت خصوصی بازخورد نشان دهید:

مدیران همیشه باید به یاد داشته باشند که قضاوت درباره بازخوردهایی که آنها نسبت به کارکنان نشان می‌دهند در گوش کسانی که این بازخوردها را می‌شنوند شکل می‌گیرد، بنابراین هر چه تعداد این گوش‌ها کمتر باشد، احتمال سوءبرداشت در مورد آنها کاهش می‌یابد.
به همین دلیل توصیه می‌شود بازخوردها و به ویژه انتقادها به‌صورت خصوصی و تنها با حضور مدیر و افرادی که سوژه و هدف بازخورد هستند، ارائه شوند.
از سویی دیگر یک مدیر می‌تواند بر اساس، متغیرهایی چون زبان بدن افراد، وضعیت روحی و رفتاری آنها، چگونگی بازخورد نشان دادن به او را تنظیم کند. چیزی که در قالب بازخورد نشان دادن عمومی امکان پذیر نیست.

3️⃣ بهترین کانال‌های بازخورد نشان دادن:

بازخورد نشان دادن نسبت به فردی که در محل کار شما حضور دارد، پیچیدگی کمتری نسبت به کسی که در شهر یا کشور دیگری برای شما کار می‌کند دارد.
برای بازخورد نشان دادن به فردی که در محلی دور از محل کار شما مشغول کار است می‌توانید از تکنولوژی‌های دیجیتالی از جمله ویدئوکال و تماس تلفنی، بهره ببرید. در این میان استفاده از ایمیل یا ارسال نامه باید در اولویت‌های بعدی قرار گیرند، چرا که استفاده از چنین کانال‌هایی، مدیران را از مزایای بازخورد نشان دادن مطابق با احساسات، عواطف و زبان بدن افراد محروم می‌سازد.

4️⃣ تشویق در برابر دیگران، انتقاد در خلوت:

این یک قانون جهانی است که کارکنان را به‌صورت عمومی و در برابر دیگران تشویق کنیم و انتقاد از آنها را، به‌صورت خصوصی و به دور از چشم همکاران انجام دهیم. به‌طور کلی انتقاد از افراد در برابر دیگران موجب می‌شود آنها علاوه بر سرخوردگی و احساس حقارت، موضع دفاعی بگیرند و به سختی بپذیرند که مرتکب اشتباه شده‌اند.
در نقطه مقابل، ستایش از افراد در برابر دیگران بر تاثیرگذاری و اشتیاق آنها خواهد افزود و فرد مورد ستایش و سایر کارکنان را به کار بیشتر و بهتر ترغیب خواهد کرد.

5️⃣ بازخورد نشان دادن را شخصی نکنید:

یکی از مواردی که تمام مدیران باید به آن توجه ویژه‌ای داشته باشند این است که تفاوت فاحشی بین توجه به افراد به‌عنوان شخص و شخصی‌سازی بازخوردها وجود دارد. توجه به فردیت و انسانیت کارکنان، امری خوب و توصیه شده است حال آنکه شخصی‌سازی رابطه بین مدیر و کارکنان و دخالت آنها در فرآیند بازخورد نشان دادن، پدیده‌ای نکوهش شده و مردود است.
در ادامه به چند توصیه درباره خودداری از شخصی‌سازی فرآیند بازخورد (تشویق و انتقاد) اشاره خواهد شد.

▪️هیچ گاه به کارکنان خود توهین نکنید و به آنها برچسب نزنید:
یک مدیر به هیچ عنوان و تحت هیچ شرایطی نباید چنین جملاتی را خطاب به کارکنان به زبان آورد: «تو بی‌عرضه‌ای»، «تو خیلی تنبلی»، «تو به درد هیچی نمی‌خوری» و... بیان چنین توهین‌هایی نسبت به ضعیف ترین افراد نیز خطایی نابخشودنی و غیر قابل جبران است و هیچ دردی نیز دوا نخواهد کرد.

▪️مدیر موفق و تاثیرگذار کسی است که هیچ گاه حتی در صورت بروز بدترین مشکلات و اشتباهات از سوی کارکنان به آنها نمی‌گوید: «تو اشتباه کردی» بلکه به شکلی قاطعانه می‌گوید: «من فکر می‌کنم این کار اشتباه بوده است.»
در این جمله نکات متعددی نهفته است: اول اینکه با عبارت «من فکر می‌کنم» از مطلق کردن قضیه جلوگیری می‌کند و دوم اینکه می‌گوید «این کار اشتباه بوده است» و توجه همگان را به کاری که اشتباه انجام شده جلب می‌کند نه فردی که مرتکب اشتباه شده است و این یعنی شخصی نکردن قضیه.

#بازخورد
#مدیریت_عملکرد

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL

در اصول مدیریتی جهان، یک اصل مهم وجود دارد. در واقع ، این اصل تعیین می کند که افراد در شغل و زندگی خود چه کاری را انتخاب می کنند (و پاداش می گیرند). این اصل عبارت است از:
" آنچه را که اندازه می گیرید به دست می آورید".

لذا اگر عملکرد کارکنان تان را اندازه گیری نکنید انتظار نداشته باشید که می توانید عملکرد خوب آنها را بدست آورید.

#ارزیابی_عملکرد
#مدیریت_عملکرد

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL

🔴مهم ترین دلیل شکست نظام های مدیریت/ ارزیابی عملکرد کارکنان:

✴️نظام های مدیریت عملکرد کارکنان از مهم ترین و تعیین کننده ترین فرآیندهای مدیریت منابع انسانی هستند که با چالش های زیادی مواجه اند و نمونه های موفق کمی از آنها وجود دارد.

✴️مهم ترین دلیل ناکامی برنامه های استقرار نظام های مدیریت عملکرد کارکنان این است که می خواهیم از یک بار ارزیابی و نتایج این ارزیابی یکباره، چند منظوره استفاده کنیم، هم تکلیف افزایش حقوق ها را روشن کنیم، هم استعدادها را کشف کنیم، هم نیاز های آموزشی کارکنان را تشخیص دهیم ، هم ارتقاء بدهیم ، هم اخراج کنیم و هم ...

✴️توصیه دنیا این است که ارزیابی عملکرد و رفتار کارکنان حداقل دوبار و دو گونه و با تاکید و تمرکز بر دو دسته هدف متفاوت انجام شود:

1️⃣برای تعیین پاداش و افزایش حقوق و هر هدف دیگری که مستقیما با پول سر و کار دارد.

2️⃣برای استعدادیابی ، نیاز سنجی آموزشی و تعیین مسیر شغلی کارکنان

معیارهای ارزیابی کارکنان در این دو گونه ارزیابی باید متفاوت باشد. برای مثال کارمندی که کار فعلی اش را خیلی خوب انجام داده و می دهد استحقاق افزایش حقوق ودریافت پاداش دارد، در حالی که با همین معیار نمی توان در مورد صلاحیت و آمادگی او برای ارتقاء هم تصمیم گرفت.
👌لذا کارکنان را حداقل دو بار، دو گونه و با دو هدف متفاوت و با معیارهای متفاوت ارزیابی کنیم و از نتایج هر ارزیابی فقط در مسیر مناسب خودش استفاده کنیم.


#ارزیابی_عملکرد
#مدیریت_عملکرد
#جبران_خدمت

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL

بر اساس پیمایش انجام گرفته توسط موسسه نظرسنجی گالوپ مهمترین و اساسی ترین درخواست کارکنان از مدیرانشان به شرح زیر است:

▪️شفاف سازی و بیان شفاف انتظارات شغل و اولویت بندی وظایف پیش روی؛
▪️ارتباطات و ارائه بازخورد دائمی درخصوص عملکرد وی؛
▪️تدارک و حمایت از فرصت های رشد و یادگیری فرد؛
▪️مسئولیت پذیری در ارتباط با وی؛
▪️تدارک فرصت های رشد و یادگیری برای کارکنان به صورت تیمی؛
▪️مدیر مستقیم خوب؛
▪️مدیریت باکیفیت سطح بالا
▪️تدارک فرصت پیشرفت

#توانمند_سازی
#مدیریت_عملکرد
#رهبری

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL

KEY PERFOMANCE INDICATORS

75 شاخصی که هر مدیر باید بداند
برنارد مار

#KPI
#شاخص
#ارزیابی_عملکرد
#مدیریت_عملکرد

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL

تنها تفاوت اصلی بین سازمان ها عملکرد کارکنان آن سازمان هاست.
پیتر دراکر

#مدیریت_عملکرد


در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL

کارمند های شما کاری که از آنها انتظار دارید را انجام نمیدهند، آنها کاری را انجام میدهند که میدانند شما بازرسی خواهید کرد.

لوئیس گرستنر (مدیر اسبق IBM )

#ارزیابی_عملکرد
#مدیریت_عملکرد

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL