در نظام پرداخت پاداش و عملکرد کارکنان، پرداخت های تیمی به جای فردی میتواند منجر به بروز مزایای زیر شود:

1️⃣کار تیمی و رفتار همکاری در افراد تشویق می شود.
2️⃣انعطاف در تیم زیاد می شود و منجر به افزایش چندمهارتی بودن افراد می گردد.
3️⃣افرادی که عملکرد پایین تری دارند تشویق می شوند تا توانایی های خود را در جهت استانداردهای تیم بالا ببرند.
4️⃣برای تیم قید و بندی ایجاد می کند زیرا باعث می شود اعضا بخاطر تحقق هدف مشترک، با هم کار کنند .
5️⃣بخاطر فشار همکاران میزان غیبت ها کاهش می یابد.

#تیم
#پاداش
#ارزیابی_عملکرد

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL

پاداش قدرتمندترین نیرو در سازمانها است.

مایکل لوبوف(استاد برجسته در دانشگاه نیواورلئان و نویسنده هشت کتاب که به دوازده زبان ترجمه شده است) می گوید:

👈 بزرگترین اصل مدیریت جهان این است:
"آن فعالیتی که پاداش می گیرد انجام می شود".

#پاداش
#ارزیابی_عملکرد
#جبران_خدمت

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL

تجربه بررسی پانصد شرکت برتر توسط موسسه فورچون نشان داد که وقتی سیستم مدیریت عملکرد به سیستم پاداش مرتبط می شود کارایی هر دو سیستم بالا می رود ( Lawler, 2003) .
وقتی که سیستم پاداش بر اساس سیستم مدیریت عملکرد تنظیم می شود، مدیریت عملکرد جدی گرفته می شود و همه مراقب اند که حق به حق دار برسد. در این حالت سازمان دقیقا مشخص میکند که چه انتظاراتی از کارکنان دارد. چه رفتارهایی پاداش در پی دارد و کارکنان چگونه می توانند به این انتظارات پاسخ و این رفتار ها را از خود نشان دهند.

#ارزیابی_عملکرد
#پاداش

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL

به‌‌جای پول نقد، به کارمندانتان جایزه بدهید

🔹ریچارد تالر، برنده‌ی جایزه‌ی نوبل و استاد اقتصاد رفتاری، در پادکست اخیر خود در NPR توضیح می‌دهد که چرا بهتر است کارفرمایان به‌جای پول نقد، با هدیه یا یک تجربه‌ی خاص از کارکنانشان تقدیر کنند. او پیشنهاد می‌کند که مثلاً به‌جای پاداش ۵۰۰ دلاری، به کارمندتان سفر ۵۰۰ دلاری هدیه کنید. طبق تحقیقات وقتی افراد مسافرت را به‌عنوان پاداش دریافت می‌کنند شادتر از زمانی هستند که پول نقد می‌گیرند.

👈مهم‌ترین علت این است که وقتی پول دریافت می‌کنیم، بین خرج کردن و پس‌انداز آن دچار تردید می‌شویم؛ درحالی‌که پاداشی مثل تعطیلات به ما فرصت می‌دهد بدون عذاب وجدان، از اوقاتمان لذت ببریم.

👈فرقی نمی‌کند کارکنانتان را به یک سفر کوتاه دعوت کنید یا یک هدیه‌ی خاص برایشان در نظر بگیرید. با کمی خلاقیت و تلاش می‌توانید راه خوبی برای پیدا کردن یک سیستم پاداش‌دهی غیر نقدی پیدا کنید. شاید باور کردنش سخت باشد، ولی واقعاً می‌توانید کارمندانتان را خوشحال کنید.
برداشت از: اموزه های سازمانی

#پاداش
#جبران_خدمت

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL

🔸 نتایج یک تحقیق مک کینزی:

شفافیت در پرداخت و پاداش منجر به افزایش حس بی اعتمادی به کارفرما و افزایش حس بی عدالتی در بین کارکنان می شود!

شاید از این مطلب تعجب کرده باشید، چون این روزها از شفافیت پاداش ها و پرداخت ها بیشتر صحبت می شود.
مک کینزی با مطالعه روی یک شرکت مهندسی که به تازگی پرداخت و پاداش را شفاف کرده بود، متوجه شد که این شفافیت منجر به کاهش بی اعتمادی و ایجاد حس نا برابری شده است.

تنها در صورتی می توان به این پیامد دچار نشد که مبنای محاسبه پرداخت ها و پاداش ها بسیار قوی باشد که به تجربه حتی اگر مبنای قوی ای برای پرداخت ها وجود داشته باشد، افرادی که دریافتی پایین تری در یک سطح داشتند منطق پرداخت را نخواهند پذیرفت و شرکت دچار یک تنش ناخواسته می شود.

بنابراین منطق پرداخت ها را قوی و شفاف کنید، ولی میزان دستمزد و پاداش های پرداخت شده به افراد را خیر.


#پاداش
#اعتماد

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL

🔵انسانها طوری به پاداش ها واکنش نشان می دهند که بیشتر به نفعشان است.
لذا انسانها تنها به خود پاداش ها و نه در برابر اهداف بزرگ تر پشت آنها پاسخ می دهند.
برگرفته از کتاب: هنر شفاف اندیشیدن.

پ. ن:
گاهی اوقات پیامد رفتار و برخورد کارکنان با سیستم های پاداش کاملا متفاوت از ان چیزی است که شما در اتاق مدیریت بمنظور افزایش بهره وری طراحی کرده اید.

بهترین راه برای طراحی یک سیستم پاداش این است که خودتان را جای هر یک از کارکنان  هر یک از بخش ها قرار دهید و پیش بینی کنید شما برای دریافت پاداش بیشتر، چه اقدامی می کنید؟
و آیا این اقدام اثربخشی و کارایی سیستم پاداش شما را زیر سوال نمی برد؟


#پاداش
#تفکر_سیستمی

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL

در سوئد کسانی که خون اهدا میکنند، دو بار پیام کوتاه تشکر دریافت میکنند.
1. هنگام اهدا خون
2. هنگامی که خونشان به شخصی دیگر تزریق می شود.

#پاداش
#بازخورد
#انگیزش

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL

رابطه بین استراتژی با ماژول های جذب، پاداش و ارزیابی عملکرد

انتخاب کارکنان گام بسیار موثری در تحقق عملکرد مطلوب سازمان است. کارکنان بعنوان شایستگی های محوری سازمان مطرح اند و می توانند مزیت رقابتی ایجاد کنند. در این حالت روشهای انتخاب شده باید همسو با استراتژی ها باشد. وقتی استراتژی اصلی سازمان نوآوری است، مسلما تست هوش برای انتخاب لازم است ولی وقتی استراتژی رضایت مشتری است، تست شخصیت با استراتژی کلی سازمان تناسب بیشتری دارد.
در این خصوص نظام های ارزیابی عملکرد نیز بسیار مهم است. برای مثال وقتی استراتژی، ایجاد کیفیت از طریق کار تیمی است، شاخص های ارزیابی عملکرد نیز باید به عملکرد تیم اهمیت بیشتری از عملکرد فردی بدهد.

این وضعیت در مورد سیستم پاداش نیز صادق است. وقتی استراتژی سازمان  تنوع در فن آوری است و بطور مرتب فن آوری های جدید اتخاذ می شود، سیستم پاداش  باید به کسب مهارت ها و شایستگی های جدید پاداش دهد. وقتی استراتژی کلی کسب رضایت مشتری است، سیستم پاداش باید بر رفتارهای مشتری مداری تاکید کند. وقتی سازمان در بازاریابی فعالیت میکند که محصولات کاملا رقابتی تولید میکند، سیستم پاداش باید بر بهره وری کارکنان تاکید کند (Millmore, et al. 2007)

#پاداش
#ارزیابی_عملکرد
#KPI
#شاخص

در کانال آموزشی  مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRCHANNEL

مدیران از دو روش پرداخت پاداش های تیمی و پاداش های فردی برای پاداش دهی به کارکنان استفاده می کنند. مهمترین مزایای پاداش های تیمی به شرح زیر است:

1- برای تیم ها قید و بند ایجاد میکند و باعث می شود برای تحقق یک هدف مشترک با همدیگر کار کنند.
2- بهره وری معمولا افزایش می یابد زیرا کارکنان دارای بهره وری بالاتر به کارکنانی که دارای بهره وری کمتری هستند انگیزه می دهند.
3- بخاطر فشار همکاران ، میزان غیبت ها کاهش می یابد.
4-ارتباطات بخاطر تکرار دیدارها افزایش پیدا میکند.

#پاداش
#جبران_خدمت

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL

تا حالا شده به میز کار خود باز گردید و کاغذ یادداشت زرد رنگی روی میز خود ببینید؟ کاغذ یادداشتی که رئیس شما روی آن نوشته باشد «کار امروزت عالی بود!».

هر وقت که سخنرانی دارم این را از حاضرین می‌پرسم. در یک جمعیت ۱۰۰ نفری معمولا ۲ یا ۳ نفر دست خود را بلند می‌کنند. از آنها می‌پرسم «آن را چه کردید؟»، تنها یکبار شده که کسی بگوید آن را دور انداخته است. تمام افراد دیگر، آن را در محل کارشان در معرض دید نگاه داشته‌اند. مثلا برای مدت زیادی روی صفحه نمایش رایانه خود چسپانده بودند.

شگفت‌آور است که اکثر ما توجه بسیار کمی از طرف رئیس خود دریافت می‌کنیم که در نتیجه، یک کاغذ یادداشت با چند کلمه روی آن اهمیت یک جایزه بزرگ را پیدا می‌کند. کاغذ یادداشت یادآوری است که نشان می‌دهد ما کاری انجام داده‌ایم که ارزش تقدیر و صرف ۳۰ ثانیه از وقت رئیس ما را داشته است.

کارکنان ممکن است برای حقوق سرکار حاضر شوند ولی کاغذ‌های یادداشت زرد رنگ بسیار با ارزش‌تر از حقوق هستند. این کاغذها هستند که تلاش آینده کارکنان را نتیجه میدهد.

برگرفته از کتاب «چماق و هویج دیگر کارایی ندارد»
نوشته پاول مارسیانو

#رهبری
#پاداش
#انگیزش


در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL

🔘 مدیران معمولا در انتخاب ابزارهای انگیزش راه را به اشتباه می‌روند. به بیان دیگر آنها از عواملی برای انگیزش استفاده می‌کنند که برای خودشان مهم است و توجهی به علاقه‌ کارمندان ندارند.

🔘 تنها راه برای شناخت عامل انگیزش افراد، سوال پرسیدن از آنها است. برای این کار می توان نموداری دایره‌ای را در اختیار کارمندان گذاشت و از آنها خواست که به نسبت اهداف و علایق (مانند پیشرفت شخصی، کسب اعتبار، افزایش حقوق و غیره) دایره را درصدبندی کنند. سپس هر بخش را با رنگی مشخص کنند که نشان‌دهنده‌ سطح کنونی رضایتشان از این موارد است.

🔘 نتایج عمومی تحقیقات نشان می‌دهد اهمیت حقوق و پاداش در زمان‌هایی که کارکنان احساس می‌کنند حقوق کافی دریافت نکرده‌اند بیشتر است. پس از تامین نیازهای مالی، مواردی همچون هدف‌مندی، رشد و افزایش ارتباطات به‌عنوان عوامل انگیزش شناخته می‌شوند.
به بیان دیگر افراد کار کردن در موضوعی تاثیرگذار را دوست دارند. بعلاوه آنها دوست دارند با افرادی قابل اعتماد، محترم و دوست کار کنند. در نهایت تمایل به یادگیری، پیشرفت و چالشی بودن وظایف نیز در نظر آنها مهم است.

#انگیزش
#پاداش
#جبران_خدمت

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL

برای افزایش انگیزه‌ی کارکنان باید پاداش‌هایی متناسب با ارزیابی عملکردشان به آنها تعلق گیرد. اگر کارکنان پاداش عملکرد بهترشان را دریافت نکنند، احساس نارضایتی در آنها به وجود می‌آید. از آن‌سو اگر افراد به‌خاطر عملکرد ضعیف خود باز هم پاداش دریافت کنند، دلیلی برای پیشرفت نخواهند داشت. در این صورت اهدای پاداش فقط بار مالی بی‌فایده‌ای را به مجموعه تحمیل می‌کند. ارزیابی عملکرد کمک می‌کند تا کارکنان متناسب با عملکردشان، پاداش دریافت کنند.

#ارزیابی_عملکرد
#پاداش
#بازخورد

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL

بازخورد مثبت را فراموش نکنید!

برای دادن بازخورد مثبت، ساده‌ترین راه این است که عملکرد کارمندان را زیر نظر بگیرید و در مورد عملکردهای درست اظهارنظر کنید. به مدیران آموزش داده می‌شود تا برای کسب مهارت حداقل یک عملکرد خاص کارمندان را درهفته مورد تشویق قرار دهند. تشکر و قدردانی از عملکرد خوب کارمند باعث می‌شود که آن رفتار را تکرار کند. هنگامی که می‌خواهید کارمندان را تشویق کنید به نکات زیر توجه داشته باشید:
۱- صریحا در مورد آن کاری که مورد قبول شما بوده صحبت کنید.
۲- آن رفتار و عملکرد مثبت را به اهداف سازمان مرتبط کنید.

به‌طور مثال: «ماری من از اینکه به سفارش آقای اسمیت به‌خوبی رسیدگی کردی و به سوال‌های او با حوصله پاسخ دادی واقعا ممنونم. زمانی که ما با مشتری‌ها به‌خوبی رفتار کنیم، آنها راضی می‌شوند و مشتری راضی ما را به دوستانش معرفی می‌کند و این گونه فروش شرکت بیشتر می‌شود. برای بار دوم از تو تشکر می‌کنم. به‌کار خوبت ادامه بده.»

وقتی کار انجام شده را به‌طور واضح در صحبت خود می‌گنجانید، تاثیر بیشتری دارد تا جملات کوتاهی مانند «کارت خوب بود» یا «به خاطر همه زحماتت از تو متشکرم.» تشویق و تعریف‌هایی که به‌صورت کلی بیان می‌شود و جزئیات را در بر ندارد، نمی‌تواند ارتباط کار خوب کارمند را با اهداف شرکت نشان دهد و کارمندان نمی‌دانند دقیقا کدام کارشان مورد تایید بوده و ممکن است دیگر آن را تکرار نکنند.

#پاداش
#انگیزش
#بازخورد

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL

مدیر عامل شرکتی می گفت: بابت حسن عملکرد و ابتکارات یکی از کارشناسان، پاداشی برایش در نظر گرفتم و در جلسه خصوصی دو نفره، بعد تقدیر از مسئولیت پذیری کم نظیرش پاکت حاوی یک فقره چک به او دادم و خواستم دیگران از این پاداش مطلع نشوند.
وی بر خلاف انتظارم پاکت را پس داد و گفت: اگر کاری کردم که متفاوت و متمایز است و ارزش قدردانی و پاداش دارد، چرا باید از دیگران مخفی نگهدارم و اگر چنین تفاوت و تمایزی در کار نیست، چرا به من پاداش می دهید؟

👈پاداش باید علنی باشد یا مخفی؟

❇️اگر پاداش مخفی باشد، فرهنگ نمی‌ سازد و راه پاداش گرفتن را به دیگران نشان نمی‌ دهد.

❇️اگر پاداش علنی باشد، با حسادت و رقابت منفی و چشم و هم چشمی سایر کارکنان چه کنیم؟

✅اعطای پاداش حساسیت زیادی دارد و این حساسیت به‌ ویژه در فرهنگ ما که گاهی بی انصاف می‌ شویم و چشم دیدن موفقیت دیگران را نداریم شدت پیدا می‌کند.

☝️لازم نیست همه پاداش‌ ها علنی باشند، اما معیار هایش باید شفاف باشد.
باید معیار های پاداش را از قبل تعیین و اعلام کرده باشیم.

👈هیچ کارمندی نباید بگوید:
من بالاخره نفهمیدم در سازمان ما تعریف کار خوب و خوب کار کردن چیست؟
معیار رئیسم برای پاداش دادن چیست؟
و من چه کار باید بکنم تا پاداش بگیرم؟

⭕️◾️نتیجه گیری راهبردی :

سه روش زیر بر اثر بخشی پاداش نیروی انسانی می‌ افزاید و انتقادها و حساسیت‌ های منفی نسبت به آن را کم می‌ کند.

1️⃣تصمیم‌گیری گروهی در مورد پاداش؛
2️⃣معرفی چند معیار کم تعداد و دقیق برای پاداش؛
3️⃣ سنجش علمی و دقیق عملکرد کارکنان که ارزیابی را از سلیقه ای بودن دور می‌کند؛

✅برای پاداش دادن و قدردانی کردن از کارکنانی که استحقاق قدردانی و پاداش را دارند،
هیچ فرصت و بهانه مناسبی را از دست ندهید.



#ارزیابی_عملکرد
#پاداش

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL

❇️انواع روش های پرداخت پاداش

برنامه های پاداش معمول در شرکت ها شامل سیستم های کارانه، مشارکت در سود و پرداخت بر اساس شایستگی، می شوند. این تئوری ساده و قابل پذیرش است و اگر بخشی از جبران خدمات کارکنان به اهداف کسب و کار شرکت گره خورده باشد،  کارکنان بهره ورتر خواهند بود. در این صورت آنها تلاش هایشان را به منظور دستیابی به اهداف هدایت کرده و تلاش خواهند کرد تا از عهده هر چیزی که سر راهشان قرار گیرد، برآیند .

پرداخت مشروط قرارداد پرداختی است که  در آن برخی از همه پرداختها به کارکنان به میزان عملکرد آنها بستگی دارد (پندلتون و همکاران، 2009). مشروط بودن پرداخت ممکن است توسط عملکرد فردی کارکنان در ارتباط با سطح سهم آنان در عملکرد سازمانی (انگیزه مبتنی بر فرد)،  یا سود کسب شده توسط سازمان که از کار کارکنان بدست امده است، (انگیزش سازمان) تعیین شود. نتایج بررسی ها نشان می دهد که سازمانها معمولا تمایل به استفاده از ترکیبی از روشهای پرداخت مشروط مانند پرداخت مبتنی بر عملکرد، پرداخت بر اساس سود و پرداخت سهام مالکیت استفاده نمایند تا بتوانند مزایای فردی و سازمانی از عملکرد کارکنان را به صورت همزمان پوشش دهند ( کووواس ، 2006؛ آگبونایا و ویلسون، 2017).

پرداختهای مشروط به سه روش میباشد:

1⃣پرداخت مبتنی بر عملکرد: در این روش پرداخت، درآﻣﺪ و درﻳﺎﻓﺘﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ‌ ﻋﻤﻠﻜﺮد‌ آﻧﻬﺎ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺧﻮرده و اﻓﺮاد در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ، درآﻣﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮي درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲ‌ ﻛﻨﻨﺪ‌. با اعمال این روش، تعادلی در اﻣﺮ‌ پرداختی‌ها‌، ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ‌ ﺑﺎ وﻇﺎﻳﻒ و مسئولیت‌های شغل برقرار می ﮔﺮدد‌ .

2⃣پرداخت مبتنی بر سود: این روش پرداخت ، به میزان پرداخت به کارکنان از سود حاصله برای سازمان  اشاره دارد. این روش بیشتر انگیزه سازمانی از پرداختها را نشان می دهد.  این روش یکی  از استراتژی های جبران خدمت انگیزشی است که تسهیم سود در برابر تسهیم هدف را نشان می دهد . سهیم سود در ساده ترین شکلش، به کارکنان بر اساس عملکرد شرکت پاداش می دهد. این روش پرداخت  اغلب با عنوان عمومی "طرح های مشارکت مالی" در سازمان شناخته می شود ( پندلتون و همکاران، 2009).

3⃣پرداخت مبتنی بر مالکیت سهام : در این روش پرداخت،  کارفرمایان سهام خود را با نرخ های کاهش یافته به کارکنان ارائه می کنند.

#پاداش
#ارزیابی_عملکرد

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL

پاداش برای هر فرد معنای خاصی دارد. بعضی افراد با پول و بعضی دیگر با فرصت های رشد، مشارکت و یادگیری برانگیخته می شوند. همان گونه که گفتیم پاداش در مقایسه با تنبیه پایدارتر است زیرا معطوف به آینده و مشوق یادگیری است. به همین دلیل رهبران و مدیران موفق، از تشویق بیش از تنبیه استفاده می کنند.

پاداش می تواند مالی یا غیر مالی، ثابت یا متغیر، کوتاه مدت با بلندمدت و انفرادی یا گروهی باشد. ولی در هر حال یک پاداش (نظام پاداش) خوب، باید ۶ ویژگی داشته باشد:

1️⃣آنچه به عنوان پاداش در نظر گرفته می شود باید به وفور در دسترس باشد تا حسب مورد و برای رسیدن به اثربخشی مناسب به کار رود، مثلا در نظر گرفتن ۳ یا ۴ درصد از حقوق ماهیانه کارکنان برای تشویق آنها اصلا کافی نیست و به آثار مطلوب نمی انجامد. در اغلب موارد پاداش های غیرمالی در دسترس تر و فراوان ترند.
2️⃣مطلوبیت پاداش مهم است. اگر پاداش همه کارکنان را شامل شود چندان برانگیزاننده و موثر نیست، اما وقتی به معدودی از کارکنان دارای رفتارهای مطلوب و عملکردهای بالا موجود و اجازه می دهیم از امکانات رفاهی ویژه مدیران استفاده کنند از یک پاداش غیرپولی مطلوب و موثر استفاده کرده ایم.
3️⃣پاداش ها باید هم برای دریافت کنندگان و هم برای سایر کارکنان روشن، مشهود و شناخته شده باشد، اگر فقط دریافت کنندگان از پاداش مطلع باشند، فقط آنها هستند که رفتارشان را بهبود می دهند، افشای حقوق ها در یک سازمان ممکن است در کسانی که افزایش حقوق نداشته اند احساس تبعیض ایجاد کند، اما زمان می تواند به آنها بگوید در این سازمان برای افزایش حقوق، معیارها چیست و چه باید کرد؟ برخی پاداش های غیرمالی مثل ارتقاء، شرکت کردن در جلسات مدیران ارشد یا امکان استفاده از یک فرصت آموزشی را اصولا نمی توان محرمانه اجرا کرد.
4️⃣پاداش باید عملکرد محور باشد، یعنی کاملا با رفتارها و عملکرد کارکنان ارتباط و اتصال داشته باشد. از آنجا که رفتارها و عملکردها معمولا تفاوت های قابل ملاحظه ای با هم دارند، نمی توان پاداش ها را بدون تفاوت قابل ملاحظه با هم پرداخت کرد.
5️⃣پاداش را باید از نظر زمانی، نزدیک به اقدام یا فعالیت مستحق پاداش پرداخت کرد.
6️⃣پاداش هایی که آثار ماندگارتری دارند مطلوب تر و موثرترند، افزایش حقوق سالانه معمولا حتی قبل از آنکه رسما آغاز شود در بودجه خانواده ها حل می شود. پاداش های مالی را نمی توان پس گرفت، اما پاداش های غیرمالی را می توان تا زمانی که کارکنان، عملکردهای بالا و مطلوب را حفظ می کنند پرداخت و ادامه داد.

#پاداش

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL

تئوری انتظار ( ویکتور وروم )
هر فردی که به سازمان شما وارد میشود . ورودی های خود را با خروجی سازمان تطبیق میدهد . چنانچه نسبت ورودی به خروجی از دیدگاه فرد پاسخگوی نیازهای وی نباشد . تداخل شخصیت کاری در وی پدید میآید که شامل سه عامل است:
1- انتظار فرد از موفقیت
2- رابطه بین عملکرد و پاداش
3- رابطه بین پاداش و اهداف فردی
این تئوری بررسی میکند که چرا تلاش کارکنان منجر به بی انگیزگی میشود ؟ چرا ارزیابی عملکرد فرد منجر به پاداشی میشود که او انتظار ندارد؟
چرا پاداش ها به جای آنکه رضایت ایجاد کند . عملا ضد انگیزش میشود ؟
این اتفاق در پاداش های انتهای سال بیشتر نمایان است .
چنانچه پاداش عملکرد بر مبنای اصول دقیق و قابل دفاع و مستند باشد . این عارضه کمتر مشاهده میشود .

در طراحی سیستم های ارزیابی عملکرد و اتصال آنها به سیستم های پاداش، توجه کنید که پاداش های عملکرد قابل دفاع باشند تا کارکنان درک مثبتی از عدالت سازمان داشته باشند.
دیدن تنها بخش هایی از سازمان برای دریافت پاداش ها ( مثلا تولید و فروش) منجر به بروز آسیب های شدیدی با نگاه تئوری انتظار می گردد.

#ارزیابی_عملکرد
#پاداش

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL

انگیزش از طریق تغییر رفتار چیست ؟

یکی ازتکنیکهای انگیزش شغلی تغییر رفتار یا همان ارائه پاداش به پاسخ های صحیح و در نظر گرفتن تنبیه یا بی اعتنایی نسبت به پاسخ های غلط است.

قوانین استفاده ازتغییر رفتار:

1️⃣به وضوح مشخص کنید چه رفتارهای به پاداش منجر خواهد شد
2️⃣ یک تنبیه و یا تشویق مناسب را انتخاب کنید
3️⃣بازخور وسیعی فراهم کنید
4️⃣اندازه پاداش را متناسب با اندازه عملکرد تغییر دهید
5️⃣پاداش را بصورت متناوب زمان بندی کنید
6️⃣از تناسب زمانی بین پاداش و تنبیه با رفتار مورد نظر اطمینان حاصل کنید
7️⃣پاداش را عینی کنید
8️⃣پاداش گروهی به اندازه پاداش فردی اهمیت دارد
9️⃣بصورت دوره ای پاداش را تغییر دهید


#انگیزش
#بازخوزد
#پاداش
#رفتار_سازمانی
#تیم

در کانال آمورشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL

اقدام دیگری که گشنر انجام داد بازسازی فلسفه جبران خدمت بود. سیستم جبران خدمت ای بی ام به سه دلیل یک سیستم قدیمی و فرسوده بود:

⚫️جبران خدمت در کلیه سطوح به طور عمده بر پایه حقوق قرار داشت
⚫️تمایز اندکی در این نظام وجود داشت.
⚫️تاکید زیادی بر مزایایی مثل مزایای پزشکی و باشگاه های تفریحی می شد.

گشنر از چهار فلسفه استفاده کرد:
1️⃣ تمایز
2️⃣ پاداشهای متغییر
3️⃣ معیارهای بیرونی
4️⃣ عملکرد.
او تصمیم به اختصاص حق تقدم سهام به کارکنان گرفت که علاوه بر نقشی که به عنوان یک رابط با دنیای خارج بازی می کرد دارای تاثیر مهمتری بر یکپارچه نگه داشتن سازمان داشت. در نتیجه سه تغییر بزرگ
در برنامه حق تقدم سهام آی بی ام به وجود آورد:
👈اول اینکه برای اولین بار حق تقدم سهام به دهها هزار نفر از اعضای آی بی ام عرضه شد، اعطای حق تقدم به هزاران نفر از آنها به تمرکز بر یک هدف مشترک و یک معیار مشترک عملکرد کمک می کرد.
👈دوم اینکه تصمیم راجع به حق تقدم سهام به مدیران ارتباط داشت.
👈سوم اینکه مدیران آی بی ام موفق به دریافت حق تقدم سهام نمی شدند مگر اینکه خودشان هم پول خود را صرف خرید و مالکیت مستقیم سهام می کردند وهر مدیری باید در موقعیت یک سهامدار قرار می گرفت.

بعد از همه این تدابیر گشنر تصمیم الزام آور ناخوشایند دیگری گرفت مبنی بر اینکه برای کسانی که علاقه زیادی به حفظشان در شرکت داشت فرصت دهد تا حق تقدم های اساسا بی ارزش موجود را به حق تقدم هایی جدید و ارزان تر تبدیل نماید. این نخستین پیام از سلسله پیامهای بعدی بود که اعلام می داشت نظام جبران خدمت آی بی ام از حالت یک نظام کاملا مبتنی بر طول مدت اشتغال به سوی یک نظام مبتنی بر عملکرد تغییر می یابد. قبل از ورود گشنر به آی بی ام میزان پاداشهای پرداختی به مدیران اجرایی تنها بر پایه عملکرد واحدهای اختصاصی شان قرار داشت نه برپایه عملکرد کل شرکت. در نتیجه این موجب تشویق یک فرهنگ من محور شده بود که با ایده آی بی ام به عنوان یک کل در تضاد بود بنابراین گشنر تصمیم به اعطای پاداش بر اساس عملکرد کل شرکت کرد. سپس بیانیه ای مبنی بر پرداخت متغییر را به تمام واحدها در سراسر جهان فرستاد که این کار نیز مستقیما به عملکرد کلی آی بی ام گره خورده بود.

از کتاب رقص فیل ها ( سرگذشت تحول شرکت IBM)
مترجم غلامحسین خانقایی

#جبران_خدمت
#مدیریت_عملکرد
#پاداش

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه یاشید👇👇👇
@HRMCHANNEL

در روانشناسی و اقتصاد، این فرضیه مطرح است که مشوق‌ها رفتار انسان را جهت می‌دهند و به صورت شهودی بسیاری از ما هم با آن موافق هستیم، ولی قضیه پیچیده تر از اینها است. افزایش مشوق ها تا میزان مشخصی می تواند موثر باشد، ولی بیش از آن شاید اثر منفی ایجاد کند.

👈"دن اریلی"، پژوهش‌گر حوزه اقتصاد رفتاری، در آزمایشی در هندوستان این قضیه را روی دانش‌آموزان آزمایش کرد. او معماهایی را برای آنها در نظر گرفت که به سادگی قابل حل نبودند، ولی مناسب سن دانش آموزان بودند و با تمرکز می توانستند آنها را حل کنند.

👈او نخست با پاداش اندک شروع کرد و به دانش آموزان گفت که در صورت حل درست معما، به آنها مقداری پول تعلق می‌گیرد. برای کسانی که توانستند موفق عمل کنند، به تدریج پاداش‌ها را افزایش داد، ولی درجه دشواری معما را ثابت نگه داشت (معمای هفتم از معمای نخست سخت‌تر نبود). این کار آنقدر ادامه پیدا کرد که میزان پاداش به اندازه حقوق متوسط ۵ ماهه یک هندی رسید که برای دانش آموزان احتمالا فقیر بسیار قابل توجه بود.

👈اریلی با کمال تعجب دید که در پاداش‌های بالا، قدرت حل مسئله دانش‌آموزان بسیار کاهش پیدا کرد. علت چه بود؟ آنها آنقدر مجذوب پاداش می‌شدند که دیگر امکان تمرکز نداشتند، گفتگوی درونی آنها چنان روی این پاداش هنگفت متمرکز می‌شد که دیگر مجالی برای فکر متمرکز نمی‌ماند و عملکردشان کاهش می یافت.

👈در سازمان‌ها نیز چنین است. همواره پاداش بالاتر به عملکرد بهتر نمی‌انجامد و باید شرایط و ماهیت کار را در نظر داشت. در پژوهشی مشابه همین نتیجه را در مورد پرداختی به مدیران ارشد هم دیده‌ایم. عملکرد مدیران با پرداختی پایین در میان‌مدت، بسیار بهتر از عملکرد مدیران با پرداختی‌های کهکشانی بوده است. این را هم شاید بتوان با منطقی مشابه توجیه کرد.

#پاداش

در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL