This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
فیلم آموزشی "مزایای تولید ناب"
#تولید_ناب
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی و تولید با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
#تولید_ناب
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی و تولید با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
برای کاهش هزینه ها، کیفیت را بهبود دهید تا بهره وری شما افزایش یابد.
#کیفیت
#تولید_ناب
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی و تولید با ما همراه باشید
@HRMCHANNEL
#کیفیت
#تولید_ناب
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی و تولید با ما همراه باشید
@HRMCHANNEL
اهداف، اصول، استراتژی ها و تکنیک های تولید ناب
#تولید_ناب
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی و تولید با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
#تولید_ناب
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی و تولید با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
کایزن ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است.
در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.
در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد:
1⃣کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (Muda ) باید حذف شوند.
مثال:
👈تولید مازاد،حمل ونقل مواد و محصول، بازرسی ها، انبارش، انتظار و ..
2⃣فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند، ( Muri ) با یکدیگر تلفیق شوند.
مثال:
👈داده هایی که بصورت موازی در نرم افزارها وارد سیستم می شوند.
👈گزارشاتی که توسط چند نفر و با یک عنوان تهیه می شوند.
3⃣آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura ) به فعالیت های سازمان افزوده شوند.
مثال:
👈در یک کارخانه تولید نوشابه اگر حجم نوشابه داخل بطری ها کمتر از حد لازم باشد موجب نارضایتی مشتری و اگر بیشتر از حد لازم باشد منجر به افزایش هزینه های تولید می گردد.
👈وقتی نوسانات تولید بالاست به گونه ای که واریانس ابعاد یا مشخصات کیفی محصول بسیار زیاد باشد.
#اتلاف
#تولید_ناب
#کایزن
این حرکت یا نهضت ۳Mu اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن ( کایزن عملی ) را تشکیل می دهد
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی و تولید با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.
در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد:
1⃣کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (Muda ) باید حذف شوند.
مثال:
👈تولید مازاد،حمل ونقل مواد و محصول، بازرسی ها، انبارش، انتظار و ..
2⃣فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند، ( Muri ) با یکدیگر تلفیق شوند.
مثال:
👈داده هایی که بصورت موازی در نرم افزارها وارد سیستم می شوند.
👈گزارشاتی که توسط چند نفر و با یک عنوان تهیه می شوند.
3⃣آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura ) به فعالیت های سازمان افزوده شوند.
مثال:
👈در یک کارخانه تولید نوشابه اگر حجم نوشابه داخل بطری ها کمتر از حد لازم باشد موجب نارضایتی مشتری و اگر بیشتر از حد لازم باشد منجر به افزایش هزینه های تولید می گردد.
👈وقتی نوسانات تولید بالاست به گونه ای که واریانس ابعاد یا مشخصات کیفی محصول بسیار زیاد باشد.
#اتلاف
#تولید_ناب
#کایزن
این حرکت یا نهضت ۳Mu اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن ( کایزن عملی ) را تشکیل می دهد
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی و تولید با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
در سیستان و بلوچستان نه بحران آب داریم نه بحران برق. تنها بحران حماقت و نادانی است!
بحران اتلاف منابع انسانی در ایران را جدی بگیریم! زنگ خطر اتلاف، خروج استعدادها، ناشایسته گزینی و ... در حوزه منابع انسانی کشورمان مدت هاست به صدا در آمده است.
لطفا به اخبار زیر توجه کنید:
1- معاون شرکت اب و فاضلاب روستایی: یک میلیون نفر در ۱۶ شهر استان سیستان و بلوچستان با کم آبی روبرو هستند.
2- براساس مطالعات دانشگاهي در کشور فرانسه، تنها 5% کوير لوت ايران به مساحت 3هزار کيلومتر مربع قابليت توليد برق موردنياز ايران و دو کشور همسايه يعني افغانستان و پاکستان را دارد.
3- براساس اطلاعات ناسا میزان دسترسی ۲ کشور ايران و ليبي به انرژی خورشیدی لايزال است.
تحلیل با شما👈 منابع برق و آب هر دو در سیستان بلوچستان موجودند تنها منبع کمیاب، منبع خرد زمام داران است.
در تفکر سیستمی میخوانیم:
✍️هیچ سرزنشی در کار نیست در یک سیستم هیچ «دیگرانی» وجود ندارد. همه‌کس و همه‌چیز در ارتباط اند و با مشارکت همدیگر سیستم را می‌سازند.
شاید اندیشه رایج در این است که صلاح خداوند، تغییرات اقلیمی، تاثیرات جوی و خشکسالی مستوجب پدیده کم آبی است!
اما اینها همگی دلایل ناقصی است که زمام داران ناکارآمد بقصد توجیه می گویند.در حقیقت نه خداوند با مردم این سرزمین قهر کرده است، نه طبیعت قصد انتقام دارد و نه آزمایش و مشیت الهی بر خشکسالی است.
ایراد از مدیران و رهبرانی است که نادان اند. ایراد از منابع انسانی حاکمیت است که در انتصاب مدیران به هر چیز بجز شایسته گزینی توجه می کنند!
ریچارد باکمینستر (نظریه پرداز، معمار و مخترع مشهور امریکایی) در جایی می گوید: هیچ بحران انرژی،بحران غذا یا محیط زیست و اقتصاد در کار نیست؛تنها بحران، بحران نادانیست.
در تفسیر این موضوع باید گفت:
👈 زمانی که افراد شایسته و کارامد در پست های کلیدی این مملکت بکار گمارده نمی شوند،
👈 زمانی که ارزشها تعاریفی شخصی، حزبی و متعلق به یک گروه و دسته را به خود می گیرند،
👈زمانی که معیار های ارتقا و انتصاب مدیران و زمام داران بجای شایستگی، تعلق و تملق های حزبی و سیاسی است،
نتیجه آن است که بحران حماقت و نادانی شکل میگیرد و متاثر از این بحران، مردم مظلوم سیستان و بلوچستان اند تا در کنار منبع غنی اب دریا تشنه بمانند.
مرتضی جوشقانی - آبان ماه 1397
#منابع_انسانی
#تفکر_سیستمی
#تولید_ناب
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی و تولید با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
بحران اتلاف منابع انسانی در ایران را جدی بگیریم! زنگ خطر اتلاف، خروج استعدادها، ناشایسته گزینی و ... در حوزه منابع انسانی کشورمان مدت هاست به صدا در آمده است.
لطفا به اخبار زیر توجه کنید:
1- معاون شرکت اب و فاضلاب روستایی: یک میلیون نفر در ۱۶ شهر استان سیستان و بلوچستان با کم آبی روبرو هستند.
2- براساس مطالعات دانشگاهي در کشور فرانسه، تنها 5% کوير لوت ايران به مساحت 3هزار کيلومتر مربع قابليت توليد برق موردنياز ايران و دو کشور همسايه يعني افغانستان و پاکستان را دارد.
3- براساس اطلاعات ناسا میزان دسترسی ۲ کشور ايران و ليبي به انرژی خورشیدی لايزال است.
تحلیل با شما👈 منابع برق و آب هر دو در سیستان بلوچستان موجودند تنها منبع کمیاب، منبع خرد زمام داران است.
در تفکر سیستمی میخوانیم:
✍️هیچ سرزنشی در کار نیست در یک سیستم هیچ «دیگرانی» وجود ندارد. همه‌کس و همه‌چیز در ارتباط اند و با مشارکت همدیگر سیستم را می‌سازند.
شاید اندیشه رایج در این است که صلاح خداوند، تغییرات اقلیمی، تاثیرات جوی و خشکسالی مستوجب پدیده کم آبی است!
اما اینها همگی دلایل ناقصی است که زمام داران ناکارآمد بقصد توجیه می گویند.در حقیقت نه خداوند با مردم این سرزمین قهر کرده است، نه طبیعت قصد انتقام دارد و نه آزمایش و مشیت الهی بر خشکسالی است.
ایراد از مدیران و رهبرانی است که نادان اند. ایراد از منابع انسانی حاکمیت است که در انتصاب مدیران به هر چیز بجز شایسته گزینی توجه می کنند!
ریچارد باکمینستر (نظریه پرداز، معمار و مخترع مشهور امریکایی) در جایی می گوید: هیچ بحران انرژی،بحران غذا یا محیط زیست و اقتصاد در کار نیست؛تنها بحران، بحران نادانیست.
در تفسیر این موضوع باید گفت:
👈 زمانی که افراد شایسته و کارامد در پست های کلیدی این مملکت بکار گمارده نمی شوند،
👈 زمانی که ارزشها تعاریفی شخصی، حزبی و متعلق به یک گروه و دسته را به خود می گیرند،
👈زمانی که معیار های ارتقا و انتصاب مدیران و زمام داران بجای شایستگی، تعلق و تملق های حزبی و سیاسی است،
نتیجه آن است که بحران حماقت و نادانی شکل میگیرد و متاثر از این بحران، مردم مظلوم سیستان و بلوچستان اند تا در کنار منبع غنی اب دریا تشنه بمانند.
مرتضی جوشقانی - آبان ماه 1397
#منابع_انسانی
#تفکر_سیستمی
#تولید_ناب
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی و تولید با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
سیستم تولید تویوتا (TPS)
تی پی اس به چه معناست و چه کاربردی برای مشتریان تویوتا دارد؟
سیستمی که برای مشتریان، جامعه و کارکنان خلق ارزش می کند.
#تولید_ناب
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی و تولید با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
تی پی اس به چه معناست و چه کاربردی برای مشتریان تویوتا دارد؟
سیستمی که برای مشتریان، جامعه و کارکنان خلق ارزش می کند.
#تولید_ناب
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی و تولید با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
فيل‌هاى سفيد زندگى
در حكايتى از گذشته، معروف است كه پادشاه يك كشور به پادشاه كشورى ديگر يك «فيل سفيد» هديه مى‌دهد. كسى كه هديه را مى‌پذيرفت، هزينه‌هاى زيادى را صرف نگهدارى و خوراك اين فيل سفيد مى‌كرد. نسلهاى مختلف هم بدون آنكه بدانند اين فيل سفيد به چه درد مى‌خورد، هزينه‌هاى زيادى را براى آن متحمل مى‌شدند و دلشان هم نمى‌آمد كه آن را كنار بگذارند يا رها كنند،
زيرا مى‌گفتند: «حيف است! تاكنون هزينه زيادى براى آن شده است و نمى‌توان آن را رها كرد!»
«فيل سفيد» استعاره از موضوعى‌ست كه هزينه زيادى براى آن شده و هيچ خاصيت مفيدى هم ندارد و از آن جهت كنار گذاشته نمى‌شود كه صرفاً براى آن هزينه شده است.
در نظر بگيريد كسى وارد دانشگاه مى‌شود و متوجه مى‌شود استعدادى در آن رشته ندارد، اما آن را رها نمى‌كند به خاطر هزينه‌هايى كه براى قبولى آن داده است و زمانى كه صرف كرده؛ و مى‌داند در آينده نيز آن رشته منبع درآمد او نخواهد شد! به آن رشته دانشگاهى و آن مدرك هم مى‌توان فيل سفيد آن فرد گفت.
در زندگى، فيل‌هاى سفيد زيادى داريم كه بدون آنكه خاصيتى داشته باشند، براى آنها هزينه مى‌كنيم! جرأت کنید و فيل‌هاى سفيد زندگى‌تان را رها كنيد.
#اتلاف
#تولید_ناب
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی و تولید با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
در حكايتى از گذشته، معروف است كه پادشاه يك كشور به پادشاه كشورى ديگر يك «فيل سفيد» هديه مى‌دهد. كسى كه هديه را مى‌پذيرفت، هزينه‌هاى زيادى را صرف نگهدارى و خوراك اين فيل سفيد مى‌كرد. نسلهاى مختلف هم بدون آنكه بدانند اين فيل سفيد به چه درد مى‌خورد، هزينه‌هاى زيادى را براى آن متحمل مى‌شدند و دلشان هم نمى‌آمد كه آن را كنار بگذارند يا رها كنند،
زيرا مى‌گفتند: «حيف است! تاكنون هزينه زيادى براى آن شده است و نمى‌توان آن را رها كرد!»
«فيل سفيد» استعاره از موضوعى‌ست كه هزينه زيادى براى آن شده و هيچ خاصيت مفيدى هم ندارد و از آن جهت كنار گذاشته نمى‌شود كه صرفاً براى آن هزينه شده است.
در نظر بگيريد كسى وارد دانشگاه مى‌شود و متوجه مى‌شود استعدادى در آن رشته ندارد، اما آن را رها نمى‌كند به خاطر هزينه‌هايى كه براى قبولى آن داده است و زمانى كه صرف كرده؛ و مى‌داند در آينده نيز آن رشته منبع درآمد او نخواهد شد! به آن رشته دانشگاهى و آن مدرك هم مى‌توان فيل سفيد آن فرد گفت.
در زندگى، فيل‌هاى سفيد زيادى داريم كه بدون آنكه خاصيتى داشته باشند، براى آنها هزينه مى‌كنيم! جرأت کنید و فيل‌هاى سفيد زندگى‌تان را رها كنيد.
#اتلاف
#تولید_ناب
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی و تولید با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید كه همیشه برای هر کاری، راه بهتری هم وجود دارد.
#کایزن
#تولید_ناب
#بهبود_مستمر
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی وتولید با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
#کایزن
#تولید_ناب
#بهبود_مستمر
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی وتولید با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
بر اساس آمار گمرک کشور، 780 هزار تن هندوانه به ارزش 150 میلیون دلار به 29 کشور جهان صادر شده. برای تولید این حجم هندوانه نزدیک به 400 میلیارد لیتر یا 400 میلیون متر مکعب آب مصرف شده. به بیانی ساده‌تر هر سال 2 برابر حجم سد کرج آب را صادر میکنیم!
#تولید_ناب
#اتلاف
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی و تولید با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
#تولید_ناب
#اتلاف
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی و تولید با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
📌مشکلاتی که کسب و کارهایمان معمولا در بازارهای رقابتی با آن مواجه است:
✅1- محصول یا خدماتی داریم/خواهیم داشت که نمی توانیم بفروشیم !
✅2-محصول یا خدماتی داریم/خواهیم داشت که می توانیم بفروشیم اما به میزان کافی نمی توانیم آن را تولید کنیم!
✅3- محصول یا خدماتی داریم/خواهیم داشت که میتوانیم بفروشیم و به میزان کافی هم تولید کنیم اما قیمت تمام شده آن بالاست!
برای هر یک از مشکلات 1 و 2 راه حل های زیادی وجود دارد اما قطعا راه حل مشکل 3 استفاده از مفاهیم تولید ناب است.
#تولید_ناب
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی و تولید با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
✅1- محصول یا خدماتی داریم/خواهیم داشت که نمی توانیم بفروشیم !
✅2-محصول یا خدماتی داریم/خواهیم داشت که می توانیم بفروشیم اما به میزان کافی نمی توانیم آن را تولید کنیم!
✅3- محصول یا خدماتی داریم/خواهیم داشت که میتوانیم بفروشیم و به میزان کافی هم تولید کنیم اما قیمت تمام شده آن بالاست!
برای هر یک از مشکلات 1 و 2 راه حل های زیادی وجود دارد اما قطعا راه حل مشکل 3 استفاده از مفاهیم تولید ناب است.
#تولید_ناب
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی و تولید با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
طرح پرسش ناب
■ عقل باید در همه‌ی تعهّداتش، خود را تابعِ نقد کند و نمی‌تواند آزادیِ نقد را به وسیله‌ی هیچ مانعی از بین ببرد، بی‌آنکه به خود ضرر برساند. هیچ چیز آن‌قدر مقدّس نیست که خود را از نقد و تحقیقِ آزمون‌گر، که هیچ اعتبار و اقتدارِ شخصی‌ای را به رسمیت نمی‌شناسد، معاف کند. در اصل، وجودِ عقل مبتنی بر آزادی است. زیرا عقل هیچ اعتبار و اقتدارِ مستبدانه‌ای ندارد.
👤 #ایمانوئل_کانت
📚 #نقد_عقل_محض
اکنون پرسش این است: این نوشته کانت در چه جهتی می تواند در پیشبرد جلسات بهبود و کل جلسات، در شرکت به شما کمک کند؟ آیا وقت آن نرسیده است به کمک ابزارهای حل مسیله ناب، از هر گونه سانسوری جلوگیری کنید و بگذارید تا جریان آزاد بحث ، شما را به راه حل درست رهنمون گردد؟ آیا استفاده از ابزارهای ناب، به ویژه نوشتن گزارش A3 راهی برای استفاده درست و اثر گذار از خرد جمعی نیست؟ آیا تصمیمات عجولانه بسیاری از مدیران، تصمیماتی که مورد نقادی خرد جمعی قرار نگرفته است از علل وضعیت وخیمی نیست که شرکت ها اکنون دچار آن هستند؟
کاظم_موتابیان
از کانال تفکر ناب در کسب و کار و زندگی
#چالش
#تولید_ناب
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی و تولید با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
■ عقل باید در همه‌ی تعهّداتش، خود را تابعِ نقد کند و نمی‌تواند آزادیِ نقد را به وسیله‌ی هیچ مانعی از بین ببرد، بی‌آنکه به خود ضرر برساند. هیچ چیز آن‌قدر مقدّس نیست که خود را از نقد و تحقیقِ آزمون‌گر، که هیچ اعتبار و اقتدارِ شخصی‌ای را به رسمیت نمی‌شناسد، معاف کند. در اصل، وجودِ عقل مبتنی بر آزادی است. زیرا عقل هیچ اعتبار و اقتدارِ مستبدانه‌ای ندارد.
👤 #ایمانوئل_کانت
📚 #نقد_عقل_محض
اکنون پرسش این است: این نوشته کانت در چه جهتی می تواند در پیشبرد جلسات بهبود و کل جلسات، در شرکت به شما کمک کند؟ آیا وقت آن نرسیده است به کمک ابزارهای حل مسیله ناب، از هر گونه سانسوری جلوگیری کنید و بگذارید تا جریان آزاد بحث ، شما را به راه حل درست رهنمون گردد؟ آیا استفاده از ابزارهای ناب، به ویژه نوشتن گزارش A3 راهی برای استفاده درست و اثر گذار از خرد جمعی نیست؟ آیا تصمیمات عجولانه بسیاری از مدیران، تصمیماتی که مورد نقادی خرد جمعی قرار نگرفته است از علل وضعیت وخیمی نیست که شرکت ها اکنون دچار آن هستند؟
کاظم_موتابیان
از کانال تفکر ناب در کسب و کار و زندگی
#چالش
#تولید_ناب
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی و تولید با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
✍️ما سعی میکنیم که با کمک افراد واریانس را در تولید از بین ببریم. واریانس همه چیز است..
جک ولز
#تولید_ناب
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی و تولید با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
جک ولز
#تولید_ناب
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی و تولید با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
ایرانی ها در فرار از کشور اول شدند
طبق آمار صندوق بین‌المللی پول، ایران از نظر فرار مغز‌ها در بین ۹۱ کشور جهان مقام اول را از آن خود کرده است.
طبق آمار صندوق بین‌المللی پول هم اکنون بیش از ۲۵۰ هزار مهندس و پزشک ایرانی در آمریکا هستند. طبق آمار رسمی اداره گذرنامه، در سال ۸۷ روزانه ۱۵ کار‌شناس ارشد، ۴ دکترا و سالانه ۵۴۷۵ نفر لیسانس از کشور مهاجرت کردند.
پی نوشت:
ظاهرا این اتلاف استعداد، و هدر رفت منابع و سرمایه های انسانی، نوعی اهمال نیست بلکه یک برنامه است!
#اتلاف
#تولید_ناب
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
طبق آمار صندوق بین‌المللی پول، ایران از نظر فرار مغز‌ها در بین ۹۱ کشور جهان مقام اول را از آن خود کرده است.
طبق آمار صندوق بین‌المللی پول هم اکنون بیش از ۲۵۰ هزار مهندس و پزشک ایرانی در آمریکا هستند. طبق آمار رسمی اداره گذرنامه، در سال ۸۷ روزانه ۱۵ کار‌شناس ارشد، ۴ دکترا و سالانه ۵۴۷۵ نفر لیسانس از کشور مهاجرت کردند.
پی نوشت:
ظاهرا این اتلاف استعداد، و هدر رفت منابع و سرمایه های انسانی، نوعی اهمال نیست بلکه یک برنامه است!
#اتلاف
#تولید_ناب
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
تاییچی اوهنو:
بزرگترین مشکل وقتی است، که هیچگونه مشکلی وجود نداشته باشد.
پ . ن:
افراد/ مدیرانی که عقیده دارند روش فعلی انجام کار آنها بهترین روش است و در حال حاضر هیچ مشکلی وجودندارد درگیر بزرگترین مشکل هستند.
#بهبود_مستمر
#تولید_ناب
#کایزن
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
بزرگترین مشکل وقتی است، که هیچگونه مشکلی وجود نداشته باشد.
پ . ن:
افراد/ مدیرانی که عقیده دارند روش فعلی انجام کار آنها بهترین روش است و در حال حاضر هیچ مشکلی وجودندارد درگیر بزرگترین مشکل هستند.
#بهبود_مستمر
#تولید_ناب
#کایزن
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
ژاپنی ها بیشتر از آنکه به کاکوشین (تحول و نوآوری) اعتقاد داشته باشند تلاش میکنند تا به کایزن (بهبود تدریجی) بپردازند.
#بهبود_مستمر
#کایزن
#اتلاف
#تولید_ناب
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
#بهبود_مستمر
#کایزن
#اتلاف
#تولید_ناب
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
گمبا چیست ؟
⚙️ محل واقعی انجام کار در زبان ژاپنی، گمبا (GEMBA) به معنای محل واقعی و جایی است که عملیات اصلی سازمان در آن انجام می‌شود. در صنعت ژاپن، واژه گمبا به اندازه واژه کایزن ( بهبود مستمر) شهرت دارد.
🛠یکی از اصول مدیریتی در کایزن می گوید ، باید بهبود در محل اشکال و حادثه مورد بررسی قرار گیرد و اسم این اصل را گمبا به معنی محل واقعی انجام کار یا بروز مشکل ، گذاشته اند . بر اساس این اصل برای رسیدگی به یک مشکل یا بحران نمی توان در دفتر کار نشست و تصمیم گرفت یکی از بزرگترین مشکلات ما همین شخصیت بازی هاست .احساس غلطی که در برخی از مدیران بوجود می آید که باید به صندلی تکیه بزند تا مشکلات به سراغش آیند ! این نوع مدیریت ، بسیار مردود و ناموفق است و در مقابل آن نشاط و حضور دائمی در کنار کارکنان و کمک و همراهی با آنان و رفع مشکلات روز مره در محل ایجاد مشکل از ویژگی هائی است که باعث کارآمدی هر چه بیشتر مدیران و رشد و توسعه محیط کار آنان خواهد شد .
@HRMCHANNEL
⚙️بر اساس « گمبا کایزن » مدیران از لاک بیرون می آیند و در متن کار قرار می گیرند و سطح مشارکت را به معنای واقعی آن توسعه می بخشند و گره ها را با نگاهی صحیح و ملموس می گشایند .گمبای ژاپنی به معنای محل واقعی انجام کارهاست که اصطلاحا برای کارگاه تولید و یاهر محلی به کار می رود که عملا کارهای ارزش افرین در ان انجام می شود .
این اصطلاح معمولابراین امر تاکید دارد که بهبود واقعی فقط با تمرکز بر کارگاه و ازطریق مشاهده مستقیم شرایطی به دست می اید که کارها در ان انجام می شود. ماساکی ایمایی یکی از محققین معروف کایزن گمباکایزن را روشی مبتنی بر عقل سلیم می داند. اولین چیزی که برای بهبود باید شما انجام دهید رفتن به گمبا است .
#گمبا
#تولید_ناب
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
.
⚙️ محل واقعی انجام کار در زبان ژاپنی، گمبا (GEMBA) به معنای محل واقعی و جایی است که عملیات اصلی سازمان در آن انجام می‌شود. در صنعت ژاپن، واژه گمبا به اندازه واژه کایزن ( بهبود مستمر) شهرت دارد.
🛠یکی از اصول مدیریتی در کایزن می گوید ، باید بهبود در محل اشکال و حادثه مورد بررسی قرار گیرد و اسم این اصل را گمبا به معنی محل واقعی انجام کار یا بروز مشکل ، گذاشته اند . بر اساس این اصل برای رسیدگی به یک مشکل یا بحران نمی توان در دفتر کار نشست و تصمیم گرفت یکی از بزرگترین مشکلات ما همین شخصیت بازی هاست .احساس غلطی که در برخی از مدیران بوجود می آید که باید به صندلی تکیه بزند تا مشکلات به سراغش آیند ! این نوع مدیریت ، بسیار مردود و ناموفق است و در مقابل آن نشاط و حضور دائمی در کنار کارکنان و کمک و همراهی با آنان و رفع مشکلات روز مره در محل ایجاد مشکل از ویژگی هائی است که باعث کارآمدی هر چه بیشتر مدیران و رشد و توسعه محیط کار آنان خواهد شد .
@HRMCHANNEL
⚙️بر اساس « گمبا کایزن » مدیران از لاک بیرون می آیند و در متن کار قرار می گیرند و سطح مشارکت را به معنای واقعی آن توسعه می بخشند و گره ها را با نگاهی صحیح و ملموس می گشایند .گمبای ژاپنی به معنای محل واقعی انجام کارهاست که اصطلاحا برای کارگاه تولید و یاهر محلی به کار می رود که عملا کارهای ارزش افرین در ان انجام می شود .
این اصطلاح معمولابراین امر تاکید دارد که بهبود واقعی فقط با تمرکز بر کارگاه و ازطریق مشاهده مستقیم شرایطی به دست می اید که کارها در ان انجام می شود. ماساکی ایمایی یکی از محققین معروف کایزن گمباکایزن را روشی مبتنی بر عقل سلیم می داند. اولین چیزی که برای بهبود باید شما انجام دهید رفتن به گمبا است .
#گمبا
#تولید_ناب
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
.
❇️تعریف KPI در نظام های ارزیابی عملکرد یکی از موضوعات مهم در تدوین سیاست ها و استراتژی های منابع انسانی است. معيارها، شاخص ها و مولفه های ارزيابی افراد، تأثير زيادی در شكل دهی به رفتار و عملکرد انسانها دارد. مدیران می توانند به تعریف شاخص های عدیده و متنوعی از نحوه عملکرد، رفتار و شایستگی های پرسنل بپردارند اما می بایست بعد از گذشت چند دوره به مرور آن بپردازند و از صحت و تطابق آن با اهداف و استراتژی سازمان مطمئن باشند.
⭕️در منابع انسانی و در ماژول ارزیابی عملکرد ما به این مضمون قائل هستیم:
به من بگوئید چگونه من را ارزیابی خواهید کرد تا به شما بگویم چگونه رفتار خواهم کرد!!
در حقیقت میتوان گفت: ارزیابی به روشی غیرمنطقی معادل است با رفتار غیرمنطقی.
👈بعنوان نمونه به مثال های زیر توجه کنید:
مثال 1:
در یکی از مراکز پلیس جاده، رئیس پليس متوجه شد که ماشين‌های گشت بلافاصله بعد از شروع شيفت خود وارد بزرگراهها می شوند و با سرعت زیاد رانندگی ميكنند تا شيفت آنها عوض شود.می دانید چرا ؟
علت اين بود كه معيار ارزيابی عملكرد افسران گشت، "مقدار كيلومتر طی شده" در نظر گرفته شده بود و افسران سعی ميكردند تا در اين شاخص امتياز مناسبی کسب کنند. شاید در زمان طراحی این شاخص،هدف، میزان پوشش پلیس گشت در اتوبان و جاده مطرح بوده است. اما نتیجه صرفا به دور زنی و تردد بی مورد ماشین های گشت پلیس منجر شده است.
مثال 2:
سال ها قبل، رئیس سازمان زندان های انگلستان" فرار نکردن زندانی" را به عنوان شاخص ارزیابی عملکرد زندان های این کشور تعیین و اعلام کرده بود.این معیار باعث شده بود که همه تلاش روسای زندان و زندانبان ها صرف این شود که زندانیان فرار نکنند.بودجه زندان صرف فرارنکردن زندانیان می شد، به زندانبان ها آموزش هائی می دادند که مانع فرار زندانی شود، تعداد زیادی خبرچین به کار گرفته می شدند و جلسات مدیران زندان صرف بررسی نقشه های احتمالی فرار زندانیان می شد. ولی با بازنشستگی این رئیس و آمدن رئیس جدید و فقط با کمک تغییر معیار ارزیابی عملکرد زندان، همه چیز عوض شد. معیار رئیس جدید این بود: " زندانیان تا یکسال بعد از پایان محکومیت وبعد از آزادی، نباید دوباره مرتکب جرم شوند و نباید به زندان برگردند. " با این معیار ارزیابی جدید، رفتارها و تلاش ها مسیر جدیدی پیدا کرد. آموزش های جدیدی برای کارکنان طراحی و اجرا شد که بتوانند برای بازسازی روحی و فکری و مهارتی زندانیان از این آموزش ها استفاده کنند، بودجه زندان هم اکثرا صرف بازسازی شخصیت و مهارت آموزی به زندانیان می شد تا آنها را برای دوران بعد از آزادی آماده کند.(نقل از کانال دکتر ابولعلایی)
@HRMCHANNEL
❌وقتی به تعریف KPI های (شاخص های کلیدی عملکرد) نظام ارزیابی عملکرد واحد ویا سازمان خود می پردازیم نمی بایست برای افراد هدفی ایجاد کند که صرفا به تحصیل و کسب بیشتر و بیشتر آن شاخص تشویق شوند. شاخص های ارزیابی باید کارکنان را به فکر وادار کند. چالشگر ی کند، تمایز ایجاد کند و بتواند اتفاقی نو در آن شغل را رقم بزند. مقید کردن کارکنان به یکسری شاخص های کلیدی عملکردی کلیشه ای بیشتر شبیه راه اندازی یک مسابقه است تا مدیریت عملکرد.
نوآوری، خلاقیت، تغییر، ارزش افزوده، تولید ناب، کاهش هزینه هاو .... کانسپت هایی هستند که میتوانند به شما KPI های بسیار خوبی پیشنهاد کنند. از آنها غافل نشویم . ارزیابی عملکرد با تعریف KPI ها تمام نمی شود. موضوع اصلی این است که چه KPI هایی تعریف کرده ایم؟ آیا آنها توانسته اند در نتایج سازمان تغییر ایجاد کنند؟ آیا شاخص های کارایی و شاخص های اثر بخشی همخوانی دارند؟
مرتضی جوشقانی - اسفند ماه 1401
#ارزیابی_عملکرد
#تغییر
#تولید_ناب
#شاخص
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
⭕️در منابع انسانی و در ماژول ارزیابی عملکرد ما به این مضمون قائل هستیم:
به من بگوئید چگونه من را ارزیابی خواهید کرد تا به شما بگویم چگونه رفتار خواهم کرد!!
در حقیقت میتوان گفت: ارزیابی به روشی غیرمنطقی معادل است با رفتار غیرمنطقی.
👈بعنوان نمونه به مثال های زیر توجه کنید:
مثال 1:
در یکی از مراکز پلیس جاده، رئیس پليس متوجه شد که ماشين‌های گشت بلافاصله بعد از شروع شيفت خود وارد بزرگراهها می شوند و با سرعت زیاد رانندگی ميكنند تا شيفت آنها عوض شود.می دانید چرا ؟
علت اين بود كه معيار ارزيابی عملكرد افسران گشت، "مقدار كيلومتر طی شده" در نظر گرفته شده بود و افسران سعی ميكردند تا در اين شاخص امتياز مناسبی کسب کنند. شاید در زمان طراحی این شاخص،هدف، میزان پوشش پلیس گشت در اتوبان و جاده مطرح بوده است. اما نتیجه صرفا به دور زنی و تردد بی مورد ماشین های گشت پلیس منجر شده است.
مثال 2:
سال ها قبل، رئیس سازمان زندان های انگلستان" فرار نکردن زندانی" را به عنوان شاخص ارزیابی عملکرد زندان های این کشور تعیین و اعلام کرده بود.این معیار باعث شده بود که همه تلاش روسای زندان و زندانبان ها صرف این شود که زندانیان فرار نکنند.بودجه زندان صرف فرارنکردن زندانیان می شد، به زندانبان ها آموزش هائی می دادند که مانع فرار زندانی شود، تعداد زیادی خبرچین به کار گرفته می شدند و جلسات مدیران زندان صرف بررسی نقشه های احتمالی فرار زندانیان می شد. ولی با بازنشستگی این رئیس و آمدن رئیس جدید و فقط با کمک تغییر معیار ارزیابی عملکرد زندان، همه چیز عوض شد. معیار رئیس جدید این بود: " زندانیان تا یکسال بعد از پایان محکومیت وبعد از آزادی، نباید دوباره مرتکب جرم شوند و نباید به زندان برگردند. " با این معیار ارزیابی جدید، رفتارها و تلاش ها مسیر جدیدی پیدا کرد. آموزش های جدیدی برای کارکنان طراحی و اجرا شد که بتوانند برای بازسازی روحی و فکری و مهارتی زندانیان از این آموزش ها استفاده کنند، بودجه زندان هم اکثرا صرف بازسازی شخصیت و مهارت آموزی به زندانیان می شد تا آنها را برای دوران بعد از آزادی آماده کند.(نقل از کانال دکتر ابولعلایی)
@HRMCHANNEL
❌وقتی به تعریف KPI های (شاخص های کلیدی عملکرد) نظام ارزیابی عملکرد واحد ویا سازمان خود می پردازیم نمی بایست برای افراد هدفی ایجاد کند که صرفا به تحصیل و کسب بیشتر و بیشتر آن شاخص تشویق شوند. شاخص های ارزیابی باید کارکنان را به فکر وادار کند. چالشگر ی کند، تمایز ایجاد کند و بتواند اتفاقی نو در آن شغل را رقم بزند. مقید کردن کارکنان به یکسری شاخص های کلیدی عملکردی کلیشه ای بیشتر شبیه راه اندازی یک مسابقه است تا مدیریت عملکرد.
نوآوری، خلاقیت، تغییر، ارزش افزوده، تولید ناب، کاهش هزینه هاو .... کانسپت هایی هستند که میتوانند به شما KPI های بسیار خوبی پیشنهاد کنند. از آنها غافل نشویم . ارزیابی عملکرد با تعریف KPI ها تمام نمی شود. موضوع اصلی این است که چه KPI هایی تعریف کرده ایم؟ آیا آنها توانسته اند در نتایج سازمان تغییر ایجاد کنند؟ آیا شاخص های کارایی و شاخص های اثر بخشی همخوانی دارند؟
مرتضی جوشقانی - اسفند ماه 1401
#ارزیابی_عملکرد
#تغییر
#تولید_ناب
#شاخص
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
👈اصول دمینگ – اول) ایجاد پایداری در اهداف برای بهبود محصول و خدمات
هر سازمانی دارای اهداف مختلفی است که لازم است کارکنان در جهت رسیدن به آن اهداف تلاش نمایند. در دنیای رقابتی امروز برای بقای سازمان و رقابت با دیگر مؤسسات باید مهم‌ترین و ارزنده‌ترین هدف سازمان بهبود مستمر محصول و خدمات است.
بدین منظور سازمان باید موقعیت و جایگاه خود را درزمینهٔ استانداردهای جهانی شناسایی کرده سپس با تعیین بهبود مستمر محصولات به‌عنوان یک هدف پایدار و مشخص، بهترین راه رسیدن به آن را نیز شناسایی نموده و در جهت دستیابی به آن تلاش نماید.
کسی که اهداف را نیم شناسد نمی‌تواند راه رسیدن به آن را بیابد و کسی که از موقعیت خود را مطلع نباشد نمی‌تواند هدفی را تعریف نماید.
👈اصول دمینگ – دوم) قبول کردن فلسفه جدید
ازآنجاکه مدیران سازمان‌ها دارای تجاربی هستند که بر اساس آنها در حال انجام فعالیت و مدیریت می‌باشند و مسلماً تغییر دادن این ذهنیات هم کار ساده‌ای نیست لازم است بعد از مشخص کردن هدف اصلی سازمان (بهبود مستمر محصولات) فرهنگ صحیح اجرای اصول دمینگ در سازمان ایجاد شود تا آمادگی لازم را برای پذیرش این اصول در مدیران ایجاد شود.
👈اصول دمینگ – سوم) جهت دستیابی به کیفیت تنها به بازرسی اتکا نکنید.
بسیاری از مدیران براین عقیده‌اند که به‌منظور بهبود کیفیت باید مراحل بازرسی را افزایش دهیم این طرز تفکر که از سال‌های پیش مورداستفاده قرارگرفته است در کشور ما نیز استفاده‌شده است و مشکلات زیادی را به وجود آورده است ازجمله :
اختلاف بین کارکنان تولید و بازرسی؛
افزایش هزینه‌های همچون دوباره‌کاری، ضایعات و غیره؛
اشتباه در شناسایی عامل یا عوامل اصلی ایجاد محصولات معیوب.
به همین منظور باید به‌جای بازرسی صد درصد محصولات با اعمال نظارت و کنترل دقیق‌تر روی فرایند تولید از تولید محصولات معیوب جلوگیری شود نه اینکه بعد از تولید با جدا کردن محصولات معیوب از محصولات سالم سعی کنیم که کیفیت آنها را بهبود دهیم.
#کیفیت
#تغییر
#فرهنگ
#تولید_ناب
#اتلاف
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
هر سازمانی دارای اهداف مختلفی است که لازم است کارکنان در جهت رسیدن به آن اهداف تلاش نمایند. در دنیای رقابتی امروز برای بقای سازمان و رقابت با دیگر مؤسسات باید مهم‌ترین و ارزنده‌ترین هدف سازمان بهبود مستمر محصول و خدمات است.
بدین منظور سازمان باید موقعیت و جایگاه خود را درزمینهٔ استانداردهای جهانی شناسایی کرده سپس با تعیین بهبود مستمر محصولات به‌عنوان یک هدف پایدار و مشخص، بهترین راه رسیدن به آن را نیز شناسایی نموده و در جهت دستیابی به آن تلاش نماید.
کسی که اهداف را نیم شناسد نمی‌تواند راه رسیدن به آن را بیابد و کسی که از موقعیت خود را مطلع نباشد نمی‌تواند هدفی را تعریف نماید.
👈اصول دمینگ – دوم) قبول کردن فلسفه جدید
ازآنجاکه مدیران سازمان‌ها دارای تجاربی هستند که بر اساس آنها در حال انجام فعالیت و مدیریت می‌باشند و مسلماً تغییر دادن این ذهنیات هم کار ساده‌ای نیست لازم است بعد از مشخص کردن هدف اصلی سازمان (بهبود مستمر محصولات) فرهنگ صحیح اجرای اصول دمینگ در سازمان ایجاد شود تا آمادگی لازم را برای پذیرش این اصول در مدیران ایجاد شود.
👈اصول دمینگ – سوم) جهت دستیابی به کیفیت تنها به بازرسی اتکا نکنید.
بسیاری از مدیران براین عقیده‌اند که به‌منظور بهبود کیفیت باید مراحل بازرسی را افزایش دهیم این طرز تفکر که از سال‌های پیش مورداستفاده قرارگرفته است در کشور ما نیز استفاده‌شده است و مشکلات زیادی را به وجود آورده است ازجمله :
اختلاف بین کارکنان تولید و بازرسی؛
افزایش هزینه‌های همچون دوباره‌کاری، ضایعات و غیره؛
اشتباه در شناسایی عامل یا عوامل اصلی ایجاد محصولات معیوب.
به همین منظور باید به‌جای بازرسی صد درصد محصولات با اعمال نظارت و کنترل دقیق‌تر روی فرایند تولید از تولید محصولات معیوب جلوگیری شود نه اینکه بعد از تولید با جدا کردن محصولات معیوب از محصولات سالم سعی کنیم که کیفیت آنها را بهبود دهیم.
#کیفیت
#تغییر
#فرهنگ
#تولید_ناب
#اتلاف
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
👈اصول دمینگ – چهارم) تنها توجه به قیمت را پایان دهید و با همکاری یک تأمین‌کننده ، هزینه کل را به حداقل برسانید.
سازمان‌ها برخی مواقع ،بنا به دلایل مختلف همچون کمبود بودجه، کاهش دادن هزینه مواد اولیه، عدم تخصص لازم در قسمت تدارکات و غیره اقدام به خرید مواد اولیه و محصولات موردنیاز باقیمت ارزان‌تر می‌نمایند این عمل اگرچه به‌ظاهر باعث کاهش هزینه مواد اولیه می‌شود ولی در واقعیت باعث کاهش کیفیت محصولات می‌شود نامرغوب بودن مواد اولیه باعث افزایش ضایعات و دوباره‌کاری‌ها و افزایش هزینه‌ها می‌شود.
به همین منظور پیشنهاد می‌شود تا حد امکان یک تأمین‌کننده انتخاب شود تا بتوان با ایجاد ارتباط صحیح و بیان نیازهای واقعی، مواد باکیفیت و قیمت مناسب را خریداری نمود. همچنین در صورت امکان بهتر است از تأمین‌کننده درخواست شود تا با بازدید از خط تولید و محصولات درزمینهٔ کاهش هزینه مواد اولیه با مدیران سازمان همکاری نماید.
با اجرای این اصل دیگر در هنگام خرید فقط به قیمت کمتر توجه نمی‌کنیم بلکه تلاش میکنیم قیمت تمام‌شده محصولات را کاهش دهیم تا رابطه پایدار، همراه با اعتماد و وفاداری با تأمین‌کنندگان ایجاد شود.
👈اصول دمینگ – پنجم) بهبود مستمر و همیشه هر فرآیند برای برنامه‌ریزی، تولید و خدمات
مدیریت باید تمام کارکنان را در جهت بهبود مستمر تولیدات ترغیب نماید و در بین کارکنان این ذهنیت را ایجاد نماید و همواره باید در جهت ارائه روش‌های جدید، خلاقیت‌ها و نوآوری‌ها تلاش نماییم. در این زمینه دکتر دمینگ چرخه‌ای را به‌عنوان چرخه دمینگ یا (چرخهPDCA ) پیشنهاد نموده است دمینگ معتقد است که این چرخه همواره و در تمامی فعالیت‌ها لازم است.
چرخه دمینگ به ترتیب، چهار قدم برنامه‌ریزی (PLAN)، اجرا (DO)، بررسی (CHECK) و اقدامات اصلاحی (ACTION) را اجرا می‌نماید و با تکرار آن به‌طور مداوم عمل بهینه‌سازی و بهبود مستمر انجام می‌شود
اجرای صحیح این اصل سبب کاهش هزینه‌ها و افزایش بهره‌وری در سازمان می‌شود
👈اصول دمینگ – ششم) آموزش حین کار
با توجه به پیشرفت فزاینده علم و فنّاوری لازم است مدیران امکانات لازم را برای فراگیری اطلاعات و علوم جدید فراهم نمایند اما متأسفانه بسیاری از مدیران سازمان‌ها به آموزش کارکنان خود توجه ای نمی‌کنند چون‌که نتایج آموزش غیرملموس و نامشهود است و در کوتاه‌مدت نتایج آموزش قابل‌مشاهده نیست. مدیران نتیجه گرایی که عمدتاً با آمار و ارقام کار در ارتباط می‌باشند و هر اقدامی را برای رسیدن به نتایج قابل ملموس آن انجام می‌دهند، به آموزش کارکنان توجه لازم را مبذول نمی‌دارند. این در حالی است که آموزش یک امر کیفی است و تبدیل فعالیت‌های کیفی به کمی و اندازه‌گیری آنها بسیار مشکل است. درواقع آموزش یک سرمایه‌گذاری پنهان است که نتایج آن در درازمدت مشخص می‌شود و با ایجاد آموزش مستمر است که علاوه بر ارتقای مهارت و دانش کارکنان باعث افزایش انگیزه در بین آنها می‌شود.
آموزش حین کار نقش مهمی در بهبود کیفیت محصول و خدمات دارد
#کیفیت
#تغییر
#فرهنگ
#تولید_ناب
#اتلاف
#بهبود_مستمر
#آموزش
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
سازمان‌ها برخی مواقع ،بنا به دلایل مختلف همچون کمبود بودجه، کاهش دادن هزینه مواد اولیه، عدم تخصص لازم در قسمت تدارکات و غیره اقدام به خرید مواد اولیه و محصولات موردنیاز باقیمت ارزان‌تر می‌نمایند این عمل اگرچه به‌ظاهر باعث کاهش هزینه مواد اولیه می‌شود ولی در واقعیت باعث کاهش کیفیت محصولات می‌شود نامرغوب بودن مواد اولیه باعث افزایش ضایعات و دوباره‌کاری‌ها و افزایش هزینه‌ها می‌شود.
به همین منظور پیشنهاد می‌شود تا حد امکان یک تأمین‌کننده انتخاب شود تا بتوان با ایجاد ارتباط صحیح و بیان نیازهای واقعی، مواد باکیفیت و قیمت مناسب را خریداری نمود. همچنین در صورت امکان بهتر است از تأمین‌کننده درخواست شود تا با بازدید از خط تولید و محصولات درزمینهٔ کاهش هزینه مواد اولیه با مدیران سازمان همکاری نماید.
با اجرای این اصل دیگر در هنگام خرید فقط به قیمت کمتر توجه نمی‌کنیم بلکه تلاش میکنیم قیمت تمام‌شده محصولات را کاهش دهیم تا رابطه پایدار، همراه با اعتماد و وفاداری با تأمین‌کنندگان ایجاد شود.
👈اصول دمینگ – پنجم) بهبود مستمر و همیشه هر فرآیند برای برنامه‌ریزی، تولید و خدمات
مدیریت باید تمام کارکنان را در جهت بهبود مستمر تولیدات ترغیب نماید و در بین کارکنان این ذهنیت را ایجاد نماید و همواره باید در جهت ارائه روش‌های جدید، خلاقیت‌ها و نوآوری‌ها تلاش نماییم. در این زمینه دکتر دمینگ چرخه‌ای را به‌عنوان چرخه دمینگ یا (چرخهPDCA ) پیشنهاد نموده است دمینگ معتقد است که این چرخه همواره و در تمامی فعالیت‌ها لازم است.
چرخه دمینگ به ترتیب، چهار قدم برنامه‌ریزی (PLAN)، اجرا (DO)، بررسی (CHECK) و اقدامات اصلاحی (ACTION) را اجرا می‌نماید و با تکرار آن به‌طور مداوم عمل بهینه‌سازی و بهبود مستمر انجام می‌شود
اجرای صحیح این اصل سبب کاهش هزینه‌ها و افزایش بهره‌وری در سازمان می‌شود
👈اصول دمینگ – ششم) آموزش حین کار
با توجه به پیشرفت فزاینده علم و فنّاوری لازم است مدیران امکانات لازم را برای فراگیری اطلاعات و علوم جدید فراهم نمایند اما متأسفانه بسیاری از مدیران سازمان‌ها به آموزش کارکنان خود توجه ای نمی‌کنند چون‌که نتایج آموزش غیرملموس و نامشهود است و در کوتاه‌مدت نتایج آموزش قابل‌مشاهده نیست. مدیران نتیجه گرایی که عمدتاً با آمار و ارقام کار در ارتباط می‌باشند و هر اقدامی را برای رسیدن به نتایج قابل ملموس آن انجام می‌دهند، به آموزش کارکنان توجه لازم را مبذول نمی‌دارند. این در حالی است که آموزش یک امر کیفی است و تبدیل فعالیت‌های کیفی به کمی و اندازه‌گیری آنها بسیار مشکل است. درواقع آموزش یک سرمایه‌گذاری پنهان است که نتایج آن در درازمدت مشخص می‌شود و با ایجاد آموزش مستمر است که علاوه بر ارتقای مهارت و دانش کارکنان باعث افزایش انگیزه در بین آنها می‌شود.
آموزش حین کار نقش مهمی در بهبود کیفیت محصول و خدمات دارد
#کیفیت
#تغییر
#فرهنگ
#تولید_ناب
#اتلاف
#بهبود_مستمر
#آموزش
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
«سرعت» ، شاخص مقدس تویوتا ! !
ابتدا مثالی داشته باشیم :گرفتن یک مجوز فرضی ، از یک اداره ،مثلا ۱۴ تا امضاء لازم دارد .زدن هر امضاء ، حدودا بگیریم که ۲ دقیقه زمان بخواهد .پس مجموعا می‌شود ۲۸ دقیقه .حالا پس چرا مثلا چند روز یا گاهی چند هفته دوندگی لازم داریم ؟ ؟ ؟
♦️ چرا ؟به ۲ دلیل بدیهی :
1️⃣ پراکندگیِ نقاطی که باید امضا گرفته شود (از این طبقه به آن طبقه ، و از این ساختمان به آن ساختمان ، و یا حتی از این سازمان به آن سازمان)
2️⃣ معطلی در هر مرحله از گرفتن امضاءها ، به علت حجم بالای درخواست، یا به علت بی‌نظمی ، یا به علت فقدان وجدان کاری ، یا هر سه ! . .
⁉️حالا چند سوال، برای یافتن راهکاری که به زمان منطقی (۲۸ دقیقه) نزدیک شویم :
❓ آیا واقعا هر ۱۴ تا امضا لازمند ؟!نمیشود تعداد امضاهای لازم را با تدبیر و تمهیدی ، کمتر کرد❓ آیا آرایش سازمانی ، با ترتیب عملیاتی ، متناسب است ❓(که مثلا برای ۳ تا امضا ، مجبور نباشیم اول به طبقهٔ دوم برویم ، بعد به طبقهٔ اول ، و بعد به طبقهٔ سوم) آیا تعداد پرسنل ، متناسب با حجم کاری‌ست ❓آیا برای مقابله با بی‌وجدانیِ احتمالیِ برخی پرسنل ، فکری شده است❓(مثل ایجاد یک سیستم نظارتی ، یا مثلا رده‌بندیِ پرسنل بر اساس امتیازدهیِ مراجعین)❓ آیا ترتیب مراحل گرفتن امضاها ، و نیز مکان دقیقِ گرفتن امضاها روشن و شفاف است ؛ یا متقاضی، ممکن است سر در گم شود و مجبور به پرسش از این و آن بشود ❓مجدّداً آیا واقعا هر ۱۴ تا امضا لازمند ❓
🔴و امّا «تویوتا» !
در تویوتا ، برای هر نوع عملیاتی در سازمان (که در مثال ما، برای ساده‌سازی، صرفاً گرفتن یک مجوز بود) ،از گام آغازین عملیات گرفته تا گام پایانی آن ،نقطه به نقطه و ثانیه به ثانیهٔ عملیات ، زیر ذره‌بین قرار داده می‌شود تا علت‌های اختلاف میان «زمان منطقی» و «زمان واقعی» شناسایی گردیده و به صورت ریشه‌ای رفع شوند .
📝نکتهٔ مهم :
- تا وقتی «سرعت» ، دغدغهٔ مدیر سیستم نشود ، «زمان واقعیِ» عملیات‌ها ، تنها زمان ممکن برای اجرای عملیات‌هاست .و اما وقتی که دغدغهٔ مدیر سیستم ، بر «زمان منطقی» تعلق میگیرد ، حتما و حتما ، و باز هم حتما ، راههای بهبودِ سرعت را خواهد یافت ، آنچنانکه تویوتایی‌ها یافته‌اند و پیوسته هم در حال توسعهٔ این تکنیک‌ها هستند . . .
⚠️ سرعت ، با عجله متفاوت است .سرعتی که تویوتا بر آن تاکید دارد ، نه از طریق عجله‌کردن، بلکه باحذف تاخیرها و اتلافها ، و ایجاد بهبود در فرایندهای سیستم به دست می‌آید . «سرعت» ، یکی از مقدّسات سیستم مدیریت تویوتاست!
منبع: باشگاه مهندسان صنایع
#تولید_ناب
#اتلاف
#سیستم
#تفکر_سیستمی
#مدیریت_فرآیند
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
ابتدا مثالی داشته باشیم :گرفتن یک مجوز فرضی ، از یک اداره ،مثلا ۱۴ تا امضاء لازم دارد .زدن هر امضاء ، حدودا بگیریم که ۲ دقیقه زمان بخواهد .پس مجموعا می‌شود ۲۸ دقیقه .حالا پس چرا مثلا چند روز یا گاهی چند هفته دوندگی لازم داریم ؟ ؟ ؟
♦️ چرا ؟به ۲ دلیل بدیهی :
1️⃣ پراکندگیِ نقاطی که باید امضا گرفته شود (از این طبقه به آن طبقه ، و از این ساختمان به آن ساختمان ، و یا حتی از این سازمان به آن سازمان)
2️⃣ معطلی در هر مرحله از گرفتن امضاءها ، به علت حجم بالای درخواست، یا به علت بی‌نظمی ، یا به علت فقدان وجدان کاری ، یا هر سه ! . .
⁉️حالا چند سوال، برای یافتن راهکاری که به زمان منطقی (۲۸ دقیقه) نزدیک شویم :
❓ آیا واقعا هر ۱۴ تا امضا لازمند ؟!نمیشود تعداد امضاهای لازم را با تدبیر و تمهیدی ، کمتر کرد❓ آیا آرایش سازمانی ، با ترتیب عملیاتی ، متناسب است ❓(که مثلا برای ۳ تا امضا ، مجبور نباشیم اول به طبقهٔ دوم برویم ، بعد به طبقهٔ اول ، و بعد به طبقهٔ سوم) آیا تعداد پرسنل ، متناسب با حجم کاری‌ست ❓آیا برای مقابله با بی‌وجدانیِ احتمالیِ برخی پرسنل ، فکری شده است❓(مثل ایجاد یک سیستم نظارتی ، یا مثلا رده‌بندیِ پرسنل بر اساس امتیازدهیِ مراجعین)❓ آیا ترتیب مراحل گرفتن امضاها ، و نیز مکان دقیقِ گرفتن امضاها روشن و شفاف است ؛ یا متقاضی، ممکن است سر در گم شود و مجبور به پرسش از این و آن بشود ❓مجدّداً آیا واقعا هر ۱۴ تا امضا لازمند ❓
🔴و امّا «تویوتا» !
در تویوتا ، برای هر نوع عملیاتی در سازمان (که در مثال ما، برای ساده‌سازی، صرفاً گرفتن یک مجوز بود) ،از گام آغازین عملیات گرفته تا گام پایانی آن ،نقطه به نقطه و ثانیه به ثانیهٔ عملیات ، زیر ذره‌بین قرار داده می‌شود تا علت‌های اختلاف میان «زمان منطقی» و «زمان واقعی» شناسایی گردیده و به صورت ریشه‌ای رفع شوند .
📝نکتهٔ مهم :
- تا وقتی «سرعت» ، دغدغهٔ مدیر سیستم نشود ، «زمان واقعیِ» عملیات‌ها ، تنها زمان ممکن برای اجرای عملیات‌هاست .و اما وقتی که دغدغهٔ مدیر سیستم ، بر «زمان منطقی» تعلق میگیرد ، حتما و حتما ، و باز هم حتما ، راههای بهبودِ سرعت را خواهد یافت ، آنچنانکه تویوتایی‌ها یافته‌اند و پیوسته هم در حال توسعهٔ این تکنیک‌ها هستند . . .
⚠️ سرعت ، با عجله متفاوت است .سرعتی که تویوتا بر آن تاکید دارد ، نه از طریق عجله‌کردن، بلکه باحذف تاخیرها و اتلافها ، و ایجاد بهبود در فرایندهای سیستم به دست می‌آید . «سرعت» ، یکی از مقدّسات سیستم مدیریت تویوتاست!
منبع: باشگاه مهندسان صنایع
#تولید_ناب
#اتلاف
#سیستم
#تفکر_سیستمی
#مدیریت_فرآیند
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL