وقتی کسی با ما با مهربانی و احترام برخورد می کند، مغز ما اکسی توسین و دوپامین بیشتری تولید می کند که باعث می شود آرامش فکر داشته و با بقیه همکاری بهتری داشته باشیم.
#رفتار_سازمانی
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
#رفتار_سازمانی
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
قانون طلایی گوته
«رفتار شما با دیگران، بستگی به نوع نگاه شما به آنها دارد؛ و رفتار شما، طرز رفتار و عملکرد آنها را خواهد ساخت.»
– یوهان ولفگانگ فون گوته
این قانون طلائی که «با دیگران همان‌طوری رفتار کن که دوست داری با خودت رفتار شود»، فرض را بر این می‌گذارد که همه‌ی انسان‌ها یکسان هستند. این قانون می‌گوید با زیردستان خود آن‌گونه رفتار کنید که دوست دارید رهبرتان با شما رفتار کند. این قانون این فرضیه را که «تفاوت‌هاست که افراد را برمی‌انگیزد» رد میکند. رهبران موفق می‌آموزند که چه چیزی رفتار زیردستان خود را شکل می‌دهد، نیازهای این افراد را شناسایی میکنند و سبک رهبری خود را با شرایط حاکم تطبیق میدهند.
این قانون در حقیقت تاییدی است بر اثر پیگمالیون و نظریه مک گریگور
#رهبری
#رفتار_سازمانی
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
«رفتار شما با دیگران، بستگی به نوع نگاه شما به آنها دارد؛ و رفتار شما، طرز رفتار و عملکرد آنها را خواهد ساخت.»
– یوهان ولفگانگ فون گوته
این قانون طلائی که «با دیگران همان‌طوری رفتار کن که دوست داری با خودت رفتار شود»، فرض را بر این می‌گذارد که همه‌ی انسان‌ها یکسان هستند. این قانون می‌گوید با زیردستان خود آن‌گونه رفتار کنید که دوست دارید رهبرتان با شما رفتار کند. این قانون این فرضیه را که «تفاوت‌هاست که افراد را برمی‌انگیزد» رد میکند. رهبران موفق می‌آموزند که چه چیزی رفتار زیردستان خود را شکل می‌دهد، نیازهای این افراد را شناسایی میکنند و سبک رهبری خود را با شرایط حاکم تطبیق میدهند.
این قانون در حقیقت تاییدی است بر اثر پیگمالیون و نظریه مک گریگور
#رهبری
#رفتار_سازمانی
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
چطور یک کارمند را اخراج کنیم :
کارا گلدین نویسنده شبکه رهبری کارآفرین بنیانگذار و مدیر عامل شرکت هینت ۱۳ فوریه ۲۰۲۰ می گوید:
دست کم سخت ترین کار من اجازه دادن به یک کارمند برای رفتن است . حتی کلمه ” اخراج ” باعث چروک شدن و پایین آمدن اشک از چشم افراد می شود اما همانطور که هر رهبر تجاری می داند ، گاهی اوقات ، بسیار رایج است . کار درستی که برای شرکت انجام می شود اخراج یک کارمند است.
طبق نظر سنجی اخیر هریس ( Harris ) ، چهل در صد آمریکایی ها شغل خود را از دست داده اند . بنابراین فرآیند مخوف اخراج هم برای کارمند و هم شخصی که مسئولیت اخراج را بر عهده دارد، حائز اهمیت است.
مطالعه ای در مورد نزدیک به ۲۰ هزار کارمند در سراسر جهان از هاروارد بیزینس ریویو و تونی شوارتز ( Harvard Business Review and Tony Schwartz ) نشان داد که برخورد با احترام مهمترین چیزی است که آنها از کارفرمای خود می خواهند. آنها ارائه بازخورد یا فرصت های مفید برای یادگیری، رشد و توسعه را بالاتر از شناخت و قدردانی قرار می دهند.
#رفتار_سازمانی
#اعتماد
#فرهنگ
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
کارا گلدین نویسنده شبکه رهبری کارآفرین بنیانگذار و مدیر عامل شرکت هینت ۱۳ فوریه ۲۰۲۰ می گوید:
دست کم سخت ترین کار من اجازه دادن به یک کارمند برای رفتن است . حتی کلمه ” اخراج ” باعث چروک شدن و پایین آمدن اشک از چشم افراد می شود اما همانطور که هر رهبر تجاری می داند ، گاهی اوقات ، بسیار رایج است . کار درستی که برای شرکت انجام می شود اخراج یک کارمند است.
طبق نظر سنجی اخیر هریس ( Harris ) ، چهل در صد آمریکایی ها شغل خود را از دست داده اند . بنابراین فرآیند مخوف اخراج هم برای کارمند و هم شخصی که مسئولیت اخراج را بر عهده دارد، حائز اهمیت است.
مطالعه ای در مورد نزدیک به ۲۰ هزار کارمند در سراسر جهان از هاروارد بیزینس ریویو و تونی شوارتز ( Harvard Business Review and Tony Schwartz ) نشان داد که برخورد با احترام مهمترین چیزی است که آنها از کارفرمای خود می خواهند. آنها ارائه بازخورد یا فرصت های مفید برای یادگیری، رشد و توسعه را بالاتر از شناخت و قدردانی قرار می دهند.
#رفتار_سازمانی
#اعتماد
#فرهنگ
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
♓ کار مدیران مهربان زودتر انجام می شود.
❇️ اگر کارمندان شما سخت کوشانه وظایف محول شده به خود را انجام میدهند و هیچ موقعیت اضطراری حرفهای دخالت فوری شما را نمیطلبد، می توانید عقب بنشینید و بگذارید کارشان را انجام بدهند. با این روش هم کارمندانتان یاد می گیرند که مسئول باشند و هم خودتان فرصت می کنید نیرویتان را بر مسائلی متمرکز کنید که برای موفقیت نهایی سازمان بسیار مهم تر است.
❇️شغل اصلی مدیر، الهام بخشیدن و تشویق کارمندان است تا بهترین کار خود را انجام دهند و نیز باید محیط کاری ایجاد کند که به آنها امکان این کارایی بهینه را بدهد. بهترین مدیران تمام تلاش خود را به کار می برند تا موانع سازمانی را که مانع انجام کار کارمندان می شود حذف کنند و همچنین منابع و آموزش های مناسب را برای کارمندان فراهم می کنند، تا کار خود را به صورت مؤثر انجام دهند. تمام اهداف دیگر مدیریتی، چه متعالی و چه مهم، بعد از تحقق این فضا مطرح می شود سیستم بد، سیاست گذاری غلط، روش های عملیاتی بد، و برخورد نادرست با دیگران، از ضعفهای سازمانی است که مدیران مستعد باید بلافاصله آنها را شناسایی، اصلاح با جایگزین کنند.
#رفتار_سازمانی
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
❇️ اگر کارمندان شما سخت کوشانه وظایف محول شده به خود را انجام میدهند و هیچ موقعیت اضطراری حرفهای دخالت فوری شما را نمیطلبد، می توانید عقب بنشینید و بگذارید کارشان را انجام بدهند. با این روش هم کارمندانتان یاد می گیرند که مسئول باشند و هم خودتان فرصت می کنید نیرویتان را بر مسائلی متمرکز کنید که برای موفقیت نهایی سازمان بسیار مهم تر است.
❇️شغل اصلی مدیر، الهام بخشیدن و تشویق کارمندان است تا بهترین کار خود را انجام دهند و نیز باید محیط کاری ایجاد کند که به آنها امکان این کارایی بهینه را بدهد. بهترین مدیران تمام تلاش خود را به کار می برند تا موانع سازمانی را که مانع انجام کار کارمندان می شود حذف کنند و همچنین منابع و آموزش های مناسب را برای کارمندان فراهم می کنند، تا کار خود را به صورت مؤثر انجام دهند. تمام اهداف دیگر مدیریتی، چه متعالی و چه مهم، بعد از تحقق این فضا مطرح می شود سیستم بد، سیاست گذاری غلط، روش های عملیاتی بد، و برخورد نادرست با دیگران، از ضعفهای سازمانی است که مدیران مستعد باید بلافاصله آنها را شناسایی، اصلاح با جایگزین کنند.
#رفتار_سازمانی
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
@HRMCHANNEL
مدیران بزرگ، عمده وقت خود را به تعامل با بهترین کارکنانشان اختصاص میدهند.
در نگاه نخست، این رویکرد کمی غیرمنطقی به‌نظر می‌رسد و ممکن است گفته شود کارکنان موفق به‌طور خودکار، وظایفشان را به بهترین شکل ممکن انجام میدهند و نیازی به تمرکز مدیران ندارند. در عوض کارکنان ناکارآمدتر باید زیر نظر مدیران قرار گیرند تا اشتباهاتشان مشخص شود، در غیراین صورت عملکرد کل گروه را تضعیف میکنند.
🔸اگرچه لزوم تمرکز روی کارکنان ضعیف و چالش‌برانگیز از نظر منطقی کاملا توجیه‌پذیر به نظر می‌رسد، اما باید دانست که مدیران بزرگ دقیقا عکس این کار را انجام میدهند و در عمل روی افراد شاخص خود سرمایه‌گذاری میکنند؛ اما چرا؟
🔸در پاسخ به این سوال چالش برانگیز باید گفت بسیاری از مدیران کم‌تجربه فرض را بر این می‌گذارند که کار اصلی‌شان در سازمان عبارت است از کنترل و نظم بخشی.
اگر کنترل به‌عنوان نقش کلیدی یک مدیر در نظر گرفته شود، آن‌گاه اولویت مدیران به سمت تمرکز روی کارکنان ضعیف‌تر معطوف میشود، چراکه آنها به کنترل و نظارت بیشتری نیاز دارند.
اگر نظم بخشی به کارها را نیز بعنوان کارکرد اصلی مدیران در نظر بگیریم، بازهم اقدام برای منظم ساختن کارکنان بی‌نظم برای ما اولویت پیدا میکند.
اما مدیران بزرگ معتقدند که کنترل و نظم‌بخشی، جایگاه و اهمیت خاص خود را دارند، اما اولویت اصلی به حساب نمی‌آیند، به این دلیل که بسیار ابتدایی و ایستا هستند.
@HRMCHANNEL
🔸از نظر مدیران بزرگ، مهمترین نقش یک مدیر «نقش کاتالیزوری» است که عبارت است از تبدیل استعدادها به عملکردها.
بنابراین وقتی آنها برای یک کارمند وقت می‌گذارند، هدف کنترل و نظم‌بخشی به او نیست، بلکه تلاش میکنند در ذهن او کندوکاو کرده تا راه‌های بهتری برای شکوفا کردن استعدادهای درونی آن فرد و تبدیل آنها به عملکرد درخشان پیدا کنند.
مدیران بزرگ تلاش میکنند سبک بی‌نقص کاری هرکدام از افرادشان را برجسته کرده و به آنها ثابت کنند که تقویت آن سبک کاری میتواند به نتایج درخشان‌تری منتهی شود .
🔸اگر مدیران چنین نگرش و نگاهی به نقش‌شان داشته باشند، آن‌گاه به‌طور خودکار بیشتر وقتشان را روی با استعدادترین افرادشان خواهند گذاشت، چراکه با شکوفا شدن حداکثری استعدادهای متعدد و فراوان کارکنان با استعداد است که یک سازمان میتواند دست به کارهای بزرگی بزند و به این ترتیب وقت و انرژی صرف‌شده از سوی مدیران برای کارکنان به ثمر نشسته است. بی‌تفاوتی نسبت به کارکنان پربازده، انگیزه آنها را نابود میکند.
🔸مدیران بزرگ فراموش نکرده‌اند که میزان تمرکزشان روی افرادی خاص، باعث الگوسازی و رواج رفتارهایی میشود که از افراد موردتوجه دائمی مدیر سرمی‌زند.
در واقع مدیران چه بخواهند و چه نخواهند با تمرکز کردن بیش از حد بر روی کارمندان ضعیف به گونه‌ای عمل میکنند که ضعف و ناکارآمدی را رواج می‌دهد و عملکردهای درخشان مورد کم‌توجهی قرار می‌گیرد.
مدیران بزرگ به خوبی می‌دانند که همیشه حواس کارمندان به آنها هست، پس چه بهتر که مدیر از طریق وقت گذاشتن برای کارمندان با استعداد و «سوپراستارهای سازمان» از آنها الگوی مناسبی برای سایر کارمندان بسازند.
منبع: گالوپ
دنیای اقتصاد
#رفتار_سازمانی
در کانال آموزشی مدیریت منایع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
مدیران بزرگ، عمده وقت خود را به تعامل با بهترین کارکنانشان اختصاص میدهند.
در نگاه نخست، این رویکرد کمی غیرمنطقی به‌نظر می‌رسد و ممکن است گفته شود کارکنان موفق به‌طور خودکار، وظایفشان را به بهترین شکل ممکن انجام میدهند و نیازی به تمرکز مدیران ندارند. در عوض کارکنان ناکارآمدتر باید زیر نظر مدیران قرار گیرند تا اشتباهاتشان مشخص شود، در غیراین صورت عملکرد کل گروه را تضعیف میکنند.
🔸اگرچه لزوم تمرکز روی کارکنان ضعیف و چالش‌برانگیز از نظر منطقی کاملا توجیه‌پذیر به نظر می‌رسد، اما باید دانست که مدیران بزرگ دقیقا عکس این کار را انجام میدهند و در عمل روی افراد شاخص خود سرمایه‌گذاری میکنند؛ اما چرا؟
🔸در پاسخ به این سوال چالش برانگیز باید گفت بسیاری از مدیران کم‌تجربه فرض را بر این می‌گذارند که کار اصلی‌شان در سازمان عبارت است از کنترل و نظم بخشی.
اگر کنترل به‌عنوان نقش کلیدی یک مدیر در نظر گرفته شود، آن‌گاه اولویت مدیران به سمت تمرکز روی کارکنان ضعیف‌تر معطوف میشود، چراکه آنها به کنترل و نظارت بیشتری نیاز دارند.
اگر نظم بخشی به کارها را نیز بعنوان کارکرد اصلی مدیران در نظر بگیریم، بازهم اقدام برای منظم ساختن کارکنان بی‌نظم برای ما اولویت پیدا میکند.
اما مدیران بزرگ معتقدند که کنترل و نظم‌بخشی، جایگاه و اهمیت خاص خود را دارند، اما اولویت اصلی به حساب نمی‌آیند، به این دلیل که بسیار ابتدایی و ایستا هستند.
@HRMCHANNEL
🔸از نظر مدیران بزرگ، مهمترین نقش یک مدیر «نقش کاتالیزوری» است که عبارت است از تبدیل استعدادها به عملکردها.
بنابراین وقتی آنها برای یک کارمند وقت می‌گذارند، هدف کنترل و نظم‌بخشی به او نیست، بلکه تلاش میکنند در ذهن او کندوکاو کرده تا راه‌های بهتری برای شکوفا کردن استعدادهای درونی آن فرد و تبدیل آنها به عملکرد درخشان پیدا کنند.
مدیران بزرگ تلاش میکنند سبک بی‌نقص کاری هرکدام از افرادشان را برجسته کرده و به آنها ثابت کنند که تقویت آن سبک کاری میتواند به نتایج درخشان‌تری منتهی شود .
🔸اگر مدیران چنین نگرش و نگاهی به نقش‌شان داشته باشند، آن‌گاه به‌طور خودکار بیشتر وقتشان را روی با استعدادترین افرادشان خواهند گذاشت، چراکه با شکوفا شدن حداکثری استعدادهای متعدد و فراوان کارکنان با استعداد است که یک سازمان میتواند دست به کارهای بزرگی بزند و به این ترتیب وقت و انرژی صرف‌شده از سوی مدیران برای کارکنان به ثمر نشسته است. بی‌تفاوتی نسبت به کارکنان پربازده، انگیزه آنها را نابود میکند.
🔸مدیران بزرگ فراموش نکرده‌اند که میزان تمرکزشان روی افرادی خاص، باعث الگوسازی و رواج رفتارهایی میشود که از افراد موردتوجه دائمی مدیر سرمی‌زند.
در واقع مدیران چه بخواهند و چه نخواهند با تمرکز کردن بیش از حد بر روی کارمندان ضعیف به گونه‌ای عمل میکنند که ضعف و ناکارآمدی را رواج می‌دهد و عملکردهای درخشان مورد کم‌توجهی قرار می‌گیرد.
مدیران بزرگ به خوبی می‌دانند که همیشه حواس کارمندان به آنها هست، پس چه بهتر که مدیر از طریق وقت گذاشتن برای کارمندان با استعداد و «سوپراستارهای سازمان» از آنها الگوی مناسبی برای سایر کارمندان بسازند.
منبع: گالوپ
دنیای اقتصاد
#رفتار_سازمانی
در کانال آموزشی مدیریت منایع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
در مدیریت تعارض عقیده بر این است که تعارض منبع یا ارزشی از انرژی های آزاد شده انسانی است که مدیر می تواند برای اصلاح جو و محیط سازمان و در جهت رشد کسانی که با انها کار میکنند از آن استفاده کنند. پس مدیریت تعارض ترس از جلوگیری و یا سرکوب تعارض نیست بلکه به معنای برخورد درست و بهره گیری مناسب از آن در جهت شکوفایی استعدادهاست.
برخی از اقداماتی که با آنها می توان تعارض سازمانی را کاهش داد به شرح زیر است :
1️⃣تعارض سازمانی را با جدیت دنبال کرده و از آن اجتناب نکنید.
2️⃣به همه طرف های درگیر باید وقت لازم را برای صحبت، طرح شکایت و دفاع را بدهید.
3️⃣مجموعه فرایندهایی برای شکایت همه اعضا فراهم کنید.
4️⃣اطمینان حاصل کنید که همه تعارض ها به روشی مثبت انجام می شود.
5️⃣سعی کنید در حین یافتن راه حلی برای حل تعارض سازمان ، بر روی علت آن تمرکز کنید.
6️⃣مشارکت فعال و تمایل به یافتن راه حل همه طرفین درگیری می تواند زمینه ساز گام هایی برای مدیریت و حل تعارض سازمانی باشد.
7️⃣ بدون توجه به جایگاه سازمانی یا تأثیر سیاسی، به طرفین بحث عادلانه رفتار کنید.
#رفتار_سازمانی
#تعارض
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
برخی از اقداماتی که با آنها می توان تعارض سازمانی را کاهش داد به شرح زیر است :
1️⃣تعارض سازمانی را با جدیت دنبال کرده و از آن اجتناب نکنید.
2️⃣به همه طرف های درگیر باید وقت لازم را برای صحبت، طرح شکایت و دفاع را بدهید.
3️⃣مجموعه فرایندهایی برای شکایت همه اعضا فراهم کنید.
4️⃣اطمینان حاصل کنید که همه تعارض ها به روشی مثبت انجام می شود.
5️⃣سعی کنید در حین یافتن راه حلی برای حل تعارض سازمان ، بر روی علت آن تمرکز کنید.
6️⃣مشارکت فعال و تمایل به یافتن راه حل همه طرفین درگیری می تواند زمینه ساز گام هایی برای مدیریت و حل تعارض سازمانی باشد.
7️⃣ بدون توجه به جایگاه سازمانی یا تأثیر سیاسی، به طرفین بحث عادلانه رفتار کنید.
#رفتار_سازمانی
#تعارض
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
انگیزش از طریق تغییر رفتار چیست ؟
یکی ازتکنیکهای انگیزش شغلی تغییر رفتار یا همان ارائه پاداش به پاسخ های صحیح و در نظر گرفتن تنبیه یا بی اعتنایی نسبت به پاسخ های غلط است.
قوانین استفاده ازتغییر رفتار:
1️⃣به وضوح مشخص کنید چه رفتارهای به پاداش منجر خواهد شد
2️⃣ یک تنبیه و یا تشویق مناسب را انتخاب کنید
3️⃣بازخور وسیعی فراهم کنید
4️⃣اندازه پاداش را متناسب با اندازه عملکرد تغییر دهید
5️⃣پاداش را بصورت متناوب زمان بندی کنید
6️⃣از تناسب زمانی بین پاداش و تنبیه با رفتار مورد نظر اطمینان حاصل کنید
7️⃣پاداش را عینی کنید
8️⃣پاداش گروهی به اندازه پاداش فردی اهمیت دارد
9️⃣بصورت دوره ای پاداش را تغییر دهید
#انگیزش
#بازخوزد
#پاداش
#رفتار_سازمانی
#تیم
در کانال آمورشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
یکی ازتکنیکهای انگیزش شغلی تغییر رفتار یا همان ارائه پاداش به پاسخ های صحیح و در نظر گرفتن تنبیه یا بی اعتنایی نسبت به پاسخ های غلط است.
قوانین استفاده ازتغییر رفتار:
1️⃣به وضوح مشخص کنید چه رفتارهای به پاداش منجر خواهد شد
2️⃣ یک تنبیه و یا تشویق مناسب را انتخاب کنید
3️⃣بازخور وسیعی فراهم کنید
4️⃣اندازه پاداش را متناسب با اندازه عملکرد تغییر دهید
5️⃣پاداش را بصورت متناوب زمان بندی کنید
6️⃣از تناسب زمانی بین پاداش و تنبیه با رفتار مورد نظر اطمینان حاصل کنید
7️⃣پاداش را عینی کنید
8️⃣پاداش گروهی به اندازه پاداش فردی اهمیت دارد
9️⃣بصورت دوره ای پاداش را تغییر دهید
#انگیزش
#بازخوزد
#پاداش
#رفتار_سازمانی
#تیم
در کانال آمورشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
رویکردها و دیدگاه‌های مختلف در حوزه‌ی تعارض سازمانی:
اصولاً سه دیدگاه مختلف درمورد تعارض سازمانی وجود دارد که عبارتند از:
1️⃣نظریه‌ی سنتی تعارض
2️⃣ نظریه‌ی رفتارگرایان
3️⃣نظریه‌ی تعامل‌گرایان
1️⃣نظریه سنتی تعارض:
این نظریه بیان میکند که همه تعارض‌ها بد و منفی هستند و صرفاً به کار گروهی و هماهنگی میان افراد سازمان لطمه می‌زند و سازمان را در تحقق اهدافش کندتر میکند. این نظریه، جلوگیری از ایجاد تعارض یا رفع تعارض به‌وجودآمده را یکی از وظایف اصلی مدیر سازمان برمی‌شمارد.
2️⃣نظریه رفتارگرایان:
این نظریه، تعارض را یک عنصر طبیعی در سازمان تلقی میکند. درواقع در این رویکرد، نهضت روابط انسانی پذیرفته شده است. چه بخواهیم و چه نخواهیم با انسان سروکار داریم، پس وجود تعارض امری اجتناب‌ناپذیر است و ما باید آن‌را کنترل و مدیریت کنیم.
3️⃣نظریه تعامل گرایان:
این نظریه می‌گوید که سازمان بدون هیچگونه تعارض، سازمانی ایستا و بی‌تحرک خواهد بود؛ بنابراین وقتی که تعارض باعث جستجو و دستیابی به روش‌های بهتر شود و راضی بودن از وضع موجود را برهم زند، این تعارض سازنده و خوب تلقی میشود. البته تعامل‌گراها معتقد نیستند که هر تعارضی خوب و سازنده است، بلکه قطعاً تعارضاتی هم وجود دارند که برروی اثربخشی سازمان تأثیر منفی می‌گذارند. در این نظریه، وظیفه‌ی مدیر، حذف تعارض نیست، بلکه ایجاد محیطی است که در آن تعارض سازنده وجود داشته باشد، البته نباید اجازه دهد که تعارض به حد افراطی خود برسد.
#رفتار_سازمانی
#تعارض
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
اصولاً سه دیدگاه مختلف درمورد تعارض سازمانی وجود دارد که عبارتند از:
1️⃣نظریه‌ی سنتی تعارض
2️⃣ نظریه‌ی رفتارگرایان
3️⃣نظریه‌ی تعامل‌گرایان
1️⃣نظریه سنتی تعارض:
این نظریه بیان میکند که همه تعارض‌ها بد و منفی هستند و صرفاً به کار گروهی و هماهنگی میان افراد سازمان لطمه می‌زند و سازمان را در تحقق اهدافش کندتر میکند. این نظریه، جلوگیری از ایجاد تعارض یا رفع تعارض به‌وجودآمده را یکی از وظایف اصلی مدیر سازمان برمی‌شمارد.
2️⃣نظریه رفتارگرایان:
این نظریه، تعارض را یک عنصر طبیعی در سازمان تلقی میکند. درواقع در این رویکرد، نهضت روابط انسانی پذیرفته شده است. چه بخواهیم و چه نخواهیم با انسان سروکار داریم، پس وجود تعارض امری اجتناب‌ناپذیر است و ما باید آن‌را کنترل و مدیریت کنیم.
3️⃣نظریه تعامل گرایان:
این نظریه می‌گوید که سازمان بدون هیچگونه تعارض، سازمانی ایستا و بی‌تحرک خواهد بود؛ بنابراین وقتی که تعارض باعث جستجو و دستیابی به روش‌های بهتر شود و راضی بودن از وضع موجود را برهم زند، این تعارض سازنده و خوب تلقی میشود. البته تعامل‌گراها معتقد نیستند که هر تعارضی خوب و سازنده است، بلکه قطعاً تعارضاتی هم وجود دارند که برروی اثربخشی سازمان تأثیر منفی می‌گذارند. در این نظریه، وظیفه‌ی مدیر، حذف تعارض نیست، بلکه ایجاد محیطی است که در آن تعارض سازنده وجود داشته باشد، البته نباید اجازه دهد که تعارض به حد افراطی خود برسد.
#رفتار_سازمانی
#تعارض
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
پدیده Benjamin Franklin چیست؟
اگر می خواهید با دشمنان خود دوست شوید، از آن ها خواسته های کوچک داشته باشید!
بنجامین فرانکلین با درخواست ساده ای (امانت گرفتن یک کتاب)، یکی از دشمنان خود را تبدیل به دوست کرد.
وقتی از دیگران می خواهید لطف کوچکی در حق شما بکنند (رزومه شما را یک بار بخوانند، سگ تان را به گردش ببرند، به شما ۲۰ هزار تومان پول قرض بدهند)، آن ها شما را بیشتر دوست خواهند داشت.
دشوار است که خودمان را متقاعد کنیم و به شخصی که از او متنفریم، محبت کنیم. اما با این کار، فرض کرده ایم که او را دوست می داریم و ذهن مان آن را باور می کند.
برخی از پژوهشگران، ناهماهنگی شناختی (Cognitive Dissonance) را دلیل این پدیده می دانند.
#هوش_هیجانی
#رفتار_سازمانی
#تعارض
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
اگر می خواهید با دشمنان خود دوست شوید، از آن ها خواسته های کوچک داشته باشید!
بنجامین فرانکلین با درخواست ساده ای (امانت گرفتن یک کتاب)، یکی از دشمنان خود را تبدیل به دوست کرد.
وقتی از دیگران می خواهید لطف کوچکی در حق شما بکنند (رزومه شما را یک بار بخوانند، سگ تان را به گردش ببرند، به شما ۲۰ هزار تومان پول قرض بدهند)، آن ها شما را بیشتر دوست خواهند داشت.
دشوار است که خودمان را متقاعد کنیم و به شخصی که از او متنفریم، محبت کنیم. اما با این کار، فرض کرده ایم که او را دوست می داریم و ذهن مان آن را باور می کند.
برخی از پژوهشگران، ناهماهنگی شناختی (Cognitive Dissonance) را دلیل این پدیده می دانند.
#هوش_هیجانی
#رفتار_سازمانی
#تعارض
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
برای ایجاد وفاداری بیشتر کارکنان، در سازمان جو احترام ایجاد کنید!
🔸وقتی از کارکنان یک کسب‌وکار می‌پرسید بیشترین چیزی که برایشان اهمیت دارد چیست، اغلب احساس مورد احترام بودن اولین چیزی است که به آن اشاره میکنند. با اینکه کارکنانی که احترام نمی‌بینند، فقدان آن را به خوبی درک میکنند، اما افرادی که در نقش‌های مدیریتی یا دیگر پست‌های ارشد هستند، چندان به آن فکر نمی‌کنند. بنابراین، رهبران سازمانی ممکن است به سادگی از وجود این مشکل خبر نداشته باشند.
🔸مساله بزرگ‌تر این است که رهبران سازمان از آنچه احترام در محیط کار را شکل می‌دهد، درک ناقصی دارند بنابراین حتی تلاش‌های ناشی از حسن نیت برای ایجاد محیط کاری محترمانه، بی‌سرانجام می‌ماند.
🔸تحقیقات ما نشان می‌دهد که کارکنان دو نوع احترام را ارزش می‌دانند:
«احترام طبیعی» که به‌طور مساوی به همه اعضای یک گروه کاری یا سازمان داده میشود و نیاز ذاتی انسان را برای اینکه احساس کند ارزشمند است، برطرف میکند. در محیط‌هایی که احترام طبیعی وجود ندارد یا خیلی کم است، شاهد نظارت بیش از حد بر ریزه‌کاری‌ها، خشونت و سوء استفاده از قدرت هستیم و این حس وجود دارد که کارمندان قابل جایگزین شدن هستند.
نوع دوم، «احترام اکتسابی» است که نصیب کارکنانی میشود که ویژگی‌ها یا رفتارهای ارزشمند به نمایش می‌گذارند. احترام اکتسابی نیاز انسان را برای احساس ارزشمند بودن در قبال انجام یک کار خوب، برطرف میکند. اعتباردزدی برای جلوگیری از موفقیت دیگران و ناتوانی در درک دستاوردهای کارکنان، نشانه‌های نبود این نوع احترام در سازمان است.
🔸یکی از چالش‌های دقیق و ظریف در ایجاد یک جو محترمانه، یافتن توازن درست بین این دو نوع احترام است. تحقیقات نشان می‌دهد عدم توازن میتواند باعث ناامیدی کارکنان شود. به‌عنوان مثال، محیط‌های کاری که احترام طبیعی در آنها خیلی زیاد است، اما احترام اکتسابی زیادی وجود ندارد، دستاوردهای فردی را به یک اولویت کم‌اهمیت برای کارکنان تبدیل میکنند، چون آنها فکر میکنند با هر کسی صرف نظر از اینکه چه دستاوردی دارد، به یک شکل رفتار میشود. در محیط‌هایی که اهداف سازمان در قالب تیم محقق میشود، این ترکیب میتواند مناسب باشد، اما ریسک کاهش انگیزه و مسوولیت‌پذیری افراد وجود دارد.
🔸در مقابل، محیط‌های کاری که احترام طبیعی در آنها پایین است، اما احترام اکتسابی بالایی وجود دارد، کارکنان را به رقابت زیاد تشویق میکنند. در محیط‌هایی که تیم‌های فروش با هم رقابت میکنند و کارشان چندان به هم وابسته نیست، این توازن میتواند مناسب باشد. اما از اینکه افراد دانش خود را در مورد موفقیت‌‌ها یا شکست‌هایشان با دیگران به اشتراک بگذارند، جلوگیری میکند و اغلب باعث تکروی میشود.
🔸رهبران سازمان با دانستن این تفاوت‌ها، می‌توانند محیطی ایجاد کنند که متناسب با موقعیت‌شان باشد. باید گفت در بیشتر مواقع، سطوح بالایی از هر دو نوع احترام نام برده‌شده مورد نیاز است.
🔸از آنجا که کارکنان اغلب به امید توسعه هویت خود در طول زمان و از طریق رشد حرفهای و تبدیل شدن به نسخه‌های بهتری از خودشان، به سازمان‌ها می‌پیوندند، احترام یک مکانیزم بازخورد مهم و کاتالیزوری برای این رشد است.
🔸یک محیط کار سرشار از احترام، مزایای قابل توجهی برای سازمان به همراه می‌آورد. کارکنانی که می‌گویند در محیط کارشان مورد احترام هستند، رضایت شغلی بیشتری دارند و نسبت به شرکتی که در آن کار میکنند، قدردان و وفادار هستند. همچنین انعطاف بیشتری از خود نشان میدهند و با دیگران همکاری میکنند و خلاقیت بیشتری از خود نشان میدهند. این افراد راحت‌تر راهنمایی‌های رهبر سازمان را می‌پذیرند.
🔸در مقابل، نبود احترام میتواند آسیب جدی در روابط سازمانی ایجاد کند. جمله‌ای در کتاب «گفت‌وگوهای سرنوشت‌ساز» آمده که می‌گوید «احترام مثل هواست.» تا وقتی وجود دارد، به آن فکر نمی‌کنیم، اما وقتی از ما گرفته شود، همه به فکر آن می‌افتیم.
#اعتماد
#رفتار_سازمانی
#انگیزش
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
🔸وقتی از کارکنان یک کسب‌وکار می‌پرسید بیشترین چیزی که برایشان اهمیت دارد چیست، اغلب احساس مورد احترام بودن اولین چیزی است که به آن اشاره میکنند. با اینکه کارکنانی که احترام نمی‌بینند، فقدان آن را به خوبی درک میکنند، اما افرادی که در نقش‌های مدیریتی یا دیگر پست‌های ارشد هستند، چندان به آن فکر نمی‌کنند. بنابراین، رهبران سازمانی ممکن است به سادگی از وجود این مشکل خبر نداشته باشند.
🔸مساله بزرگ‌تر این است که رهبران سازمان از آنچه احترام در محیط کار را شکل می‌دهد، درک ناقصی دارند بنابراین حتی تلاش‌های ناشی از حسن نیت برای ایجاد محیط کاری محترمانه، بی‌سرانجام می‌ماند.
🔸تحقیقات ما نشان می‌دهد که کارکنان دو نوع احترام را ارزش می‌دانند:
«احترام طبیعی» که به‌طور مساوی به همه اعضای یک گروه کاری یا سازمان داده میشود و نیاز ذاتی انسان را برای اینکه احساس کند ارزشمند است، برطرف میکند. در محیط‌هایی که احترام طبیعی وجود ندارد یا خیلی کم است، شاهد نظارت بیش از حد بر ریزه‌کاری‌ها، خشونت و سوء استفاده از قدرت هستیم و این حس وجود دارد که کارمندان قابل جایگزین شدن هستند.
نوع دوم، «احترام اکتسابی» است که نصیب کارکنانی میشود که ویژگی‌ها یا رفتارهای ارزشمند به نمایش می‌گذارند. احترام اکتسابی نیاز انسان را برای احساس ارزشمند بودن در قبال انجام یک کار خوب، برطرف میکند. اعتباردزدی برای جلوگیری از موفقیت دیگران و ناتوانی در درک دستاوردهای کارکنان، نشانه‌های نبود این نوع احترام در سازمان است.
🔸یکی از چالش‌های دقیق و ظریف در ایجاد یک جو محترمانه، یافتن توازن درست بین این دو نوع احترام است. تحقیقات نشان می‌دهد عدم توازن میتواند باعث ناامیدی کارکنان شود. به‌عنوان مثال، محیط‌های کاری که احترام طبیعی در آنها خیلی زیاد است، اما احترام اکتسابی زیادی وجود ندارد، دستاوردهای فردی را به یک اولویت کم‌اهمیت برای کارکنان تبدیل میکنند، چون آنها فکر میکنند با هر کسی صرف نظر از اینکه چه دستاوردی دارد، به یک شکل رفتار میشود. در محیط‌هایی که اهداف سازمان در قالب تیم محقق میشود، این ترکیب میتواند مناسب باشد، اما ریسک کاهش انگیزه و مسوولیت‌پذیری افراد وجود دارد.
🔸در مقابل، محیط‌های کاری که احترام طبیعی در آنها پایین است، اما احترام اکتسابی بالایی وجود دارد، کارکنان را به رقابت زیاد تشویق میکنند. در محیط‌هایی که تیم‌های فروش با هم رقابت میکنند و کارشان چندان به هم وابسته نیست، این توازن میتواند مناسب باشد. اما از اینکه افراد دانش خود را در مورد موفقیت‌‌ها یا شکست‌هایشان با دیگران به اشتراک بگذارند، جلوگیری میکند و اغلب باعث تکروی میشود.
🔸رهبران سازمان با دانستن این تفاوت‌ها، می‌توانند محیطی ایجاد کنند که متناسب با موقعیت‌شان باشد. باید گفت در بیشتر مواقع، سطوح بالایی از هر دو نوع احترام نام برده‌شده مورد نیاز است.
🔸از آنجا که کارکنان اغلب به امید توسعه هویت خود در طول زمان و از طریق رشد حرفهای و تبدیل شدن به نسخه‌های بهتری از خودشان، به سازمان‌ها می‌پیوندند، احترام یک مکانیزم بازخورد مهم و کاتالیزوری برای این رشد است.
🔸یک محیط کار سرشار از احترام، مزایای قابل توجهی برای سازمان به همراه می‌آورد. کارکنانی که می‌گویند در محیط کارشان مورد احترام هستند، رضایت شغلی بیشتری دارند و نسبت به شرکتی که در آن کار میکنند، قدردان و وفادار هستند. همچنین انعطاف بیشتری از خود نشان میدهند و با دیگران همکاری میکنند و خلاقیت بیشتری از خود نشان میدهند. این افراد راحت‌تر راهنمایی‌های رهبر سازمان را می‌پذیرند.
🔸در مقابل، نبود احترام میتواند آسیب جدی در روابط سازمانی ایجاد کند. جمله‌ای در کتاب «گفت‌وگوهای سرنوشت‌ساز» آمده که می‌گوید «احترام مثل هواست.» تا وقتی وجود دارد، به آن فکر نمی‌کنیم، اما وقتی از ما گرفته شود، همه به فکر آن می‌افتیم.
#اعتماد
#رفتار_سازمانی
#انگیزش
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
استفان كاوي در كتاب عادت هشتم، می نویسد انسان كامل در چهار بعد است:
1️⃣ جسم
2️⃣ ذهن
3️⃣ دل
4️⃣ روان.
و انسان كامل برای تكامل اين چهار بعد تلاش مي كند.
🔹جسم هر انسان خواهان حقوق و مزاياي منصفانه است.
🔹ذهن هر انساني در سازمان فرياد مي زند: از من بطور خلاق استفاده كن.
🔹 دل در پي رفتار مهربان و توجه به عواطف است.
🔹روان، خدمت به نيازهاي انساني به صورت اخلاقي را مي طلبد.
اگر هر كدام از اين نيازها برآورده نشود وضعيت عدم تعادل پيش مي آيد و این عدم تعادل منجر به واکنش در انسان می شود، واکنشهایی از قبیل سركشي، از زير كار در رفتن، بدخواهي، زد و بند، افسردگي، فسيل شدن و ... نتیجه این عدم تعادل ها در افراد است و مسئولیت این موضوع هم متوجه مدیر است.
در عوض، انسان كامل در سازمان، با تمام وجود متعهد به كار است و با هيجانی خلاق منافع خود، سازمان و جامعه را تحقق مي بخشد.
#ترک_کار_کارکنان
#رفتار_سازمانی
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
1️⃣ جسم
2️⃣ ذهن
3️⃣ دل
4️⃣ روان.
و انسان كامل برای تكامل اين چهار بعد تلاش مي كند.
🔹جسم هر انسان خواهان حقوق و مزاياي منصفانه است.
🔹ذهن هر انساني در سازمان فرياد مي زند: از من بطور خلاق استفاده كن.
🔹 دل در پي رفتار مهربان و توجه به عواطف است.
🔹روان، خدمت به نيازهاي انساني به صورت اخلاقي را مي طلبد.
اگر هر كدام از اين نيازها برآورده نشود وضعيت عدم تعادل پيش مي آيد و این عدم تعادل منجر به واکنش در انسان می شود، واکنشهایی از قبیل سركشي، از زير كار در رفتن، بدخواهي، زد و بند، افسردگي، فسيل شدن و ... نتیجه این عدم تعادل ها در افراد است و مسئولیت این موضوع هم متوجه مدیر است.
در عوض، انسان كامل در سازمان، با تمام وجود متعهد به كار است و با هيجانی خلاق منافع خود، سازمان و جامعه را تحقق مي بخشد.
#ترک_کار_کارکنان
#رفتار_سازمانی
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
مهم ترین موانع تفكر وخلاقیت گروهي و مشارکتی در سازمان عبارتند از :
1️⃣فقدان انگيزه و عدم اعتماد : اين موضوع عامل بسيار مهمي در عدم توسعة فرهنگ مشاركت است. چنانچه انگيزه اي براي شركت افراد در يك كار گروهي براي ارائه ايده هاي مختلف وجود نداشته باشد و بدنبال آن عدم اعتماد تشديدكنندة استمرار اين وضعيت مي گردد. عدم اعتماد به انجام كارهاي گروهي در كشور ما از جمله موانع فرهنگي در اين زمينه است، اغلب كاركنان به علت شكست كارهاي گروهي و مشاركت جويانه در كشور اعتماد، خود را از دست داده اند. شايد عامل اساسي در مقابل شكل گيري ايده پردازي گروهي فقدان انگيزه و عدم اعتماد مديران ارشد نسبت به مشاركت كاركنان باشد.
2️⃣عدم پذيرش انتقاد و عدم تحمل تضاد در سيستم : چنانچه مديران انتقادي را برنتابند هرگونه تلاش جهت وفاق جمعي بي حاصل است زيرا انتقاد سازنده از جمله مباني تفكر خلاق است لذا عدم پذيرش انتقاد و يا عدم تحمل تضاد و اختلاف سلايق بهيچوجه يك سيستم را به سمت نوآوري و مديريت مشاركتي فعال سوق نخواهد داد.
3️⃣محافظه كاري و مديريت مستبدانه : چنانچه مديران ارشد و حتي مياني سازمان طرفدار حفظ وضع موجود باشند و مخالف هرگونه تغيير و تحولي باشند و از سويي اصولا" تفكر حاكم برسازمان استبدادي و اوريتة گسترده باشد، مديريت مشاركتي و تفكر خلاق گروهي ره به جايي نمي برد.
#خلاقیت
#مشارکت
#رفتار_سازمانی
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
1️⃣فقدان انگيزه و عدم اعتماد : اين موضوع عامل بسيار مهمي در عدم توسعة فرهنگ مشاركت است. چنانچه انگيزه اي براي شركت افراد در يك كار گروهي براي ارائه ايده هاي مختلف وجود نداشته باشد و بدنبال آن عدم اعتماد تشديدكنندة استمرار اين وضعيت مي گردد. عدم اعتماد به انجام كارهاي گروهي در كشور ما از جمله موانع فرهنگي در اين زمينه است، اغلب كاركنان به علت شكست كارهاي گروهي و مشاركت جويانه در كشور اعتماد، خود را از دست داده اند. شايد عامل اساسي در مقابل شكل گيري ايده پردازي گروهي فقدان انگيزه و عدم اعتماد مديران ارشد نسبت به مشاركت كاركنان باشد.
2️⃣عدم پذيرش انتقاد و عدم تحمل تضاد در سيستم : چنانچه مديران انتقادي را برنتابند هرگونه تلاش جهت وفاق جمعي بي حاصل است زيرا انتقاد سازنده از جمله مباني تفكر خلاق است لذا عدم پذيرش انتقاد و يا عدم تحمل تضاد و اختلاف سلايق بهيچوجه يك سيستم را به سمت نوآوري و مديريت مشاركتي فعال سوق نخواهد داد.
3️⃣محافظه كاري و مديريت مستبدانه : چنانچه مديران ارشد و حتي مياني سازمان طرفدار حفظ وضع موجود باشند و مخالف هرگونه تغيير و تحولي باشند و از سويي اصولا" تفكر حاكم برسازمان استبدادي و اوريتة گسترده باشد، مديريت مشاركتي و تفكر خلاق گروهي ره به جايي نمي برد.
#خلاقیت
#مشارکت
#رفتار_سازمانی
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
@HRMCHANNEL
انتقال فرهنگ از رهبران به کارکنان سازمان!
کارکنان از رهبران خود الگو می گیرند!
#فرهنگ
#رفتار_سازمانی
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید.👇👇👇
@HRMCHANNEL
انتقال فرهنگ از رهبران به کارکنان سازمان!
کارکنان از رهبران خود الگو می گیرند!
#فرهنگ
#رفتار_سازمانی
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید.👇👇👇
@HRMCHANNEL
راهكارهاي تفكر وخلاقیت گروهی در سازمان ها :
1️⃣مهندسی مجدد فرهنگ سازماني : بديهي است حوزه فرهنگ آنچنان گسترده است كه خودبخود بر عناصر فرهنگي يك سازمان تأثيرگذار است. زمانيكه پديده يا حركتي نوين در سازمان انجام ميشود، 2 كار اساسي بايد انجام شود اول اقناع مديريت ارشد سازمان نسبت به تغييرات درحال انجام دوم تعيين قلمرو استراتژيهاي سازمان نسبت به تغييرات درحال انجام كه انجام اين دو كار مهم با اصلاح فرهنگ سازماني توأم است. اگر عناصر فرهنگي در سازمان بخواهد پذيراي تصميم سازيهاي خلاق گروهي باشد لازم است تمامي رده هاي سازمان اصلاحات فرهنگي را با تمام وجود احساس و ادراك نمايند. زيرا فرهنگ سازمان تعيين كنندة رفتار كاركنان و در نهايت اثربخشي كار آنان در راستاي اهداف سازماني است. بديهي است هرگونه تحول و تغيير بدون اصلاح فرهنگ سازماني منجر به نوآوري و پويائي سازمان نخواهد شد.
2️⃣آموزش و فرهنگ سازي مشاركت خلاقانه :آموزش و فرهنگ سازي مشاركت خلاقانه در اصلاح فرهنگ سازماني، رفتارهاي فردي و گروهي و به دنبال آن مشاركت خلاقانة همة كاركنان مؤثر مي افتد، اگرچه صرف آموزش دادن بدون توجه به محتوا و كيفيت آموزشهاي ارائه شده نمي تواند منشاء تحول و نوآوري باشد، مواردي چون استفاده از مدرسان ضعيف و فاقد مهارتهاي تدريس، عدم استفاده از رسانه ها و وسايل كمك آموزشي، برگزاري دوره براي عده اي خاص، استفاده از مدرسان و مربيان تكراري و ... از جمله عوامل تضعيفكنندة كيفيت آموزش ميباشد. اجراي برنامههاي آموزشي بطور سنجيده و مطلوب گام مؤثري جهت آمادهسازي كليه سطوح سازماني براي پذيرش تحول و مشاركت كاركنان مي باشد. مسلما" آموزشهاي مذكور محدود به آموزش نحوة انجام كار گروهي و مشاركت خلاقانه نمي باشد بلكه از ياد دادن شيوه هاي صحيح ارتباط و روابط انساني در سازمان آغاز و با آموزشهاي رفتار سازماني، روانشناسي سازماني، صنعتي، آمورش تكنيكهاي خلاقيت و نوآوري و مباني مهندسي خلاقيت TRIZ ( نظريه حل ابداعي مسائل ) استمرار مي يابد. افزايش سطح يادگيري كاركنان در زمينه هاي فوق موجب بهبود و بهسازي فرهنگ سازماني و منابع انساني گرديده و مشاركت همگاني كاركنان در ايده پردازي و تفكر جمعي را تقويت مينمايد.
3️⃣بازنگري و مهندسي مجدد نظام پيشنهادات : مهندسي مجدد به سبب اينكه با فرايندها سر و كار دارد و فرايندها قلمرو حركتهاي پيشبيني شده در برنامه، رويه ها و روشها را دربر مي گيرد نقش بسزايي در ايجاد تغييردر نظام پيشنهادات كاركنان دارد. گذار از وضع موجود ‹‹ سيطرة ساختار سنتي و مديريت ديوانسالارانه›› به وضع مطلوب ( ساختار شكلي، تغيير و تحول و نوآوري ) مستلزم مهندسي مجدد فرايند ها مي باشد. مسلما" نظام پيشنهادات اگر بصورت يك بخش از سازمان، پيشنهادات ارائه شده را دسته بندي و بصورت كاملا" عادي و روتين با آنها برخورد كند بتدريج به يكي از قسمتهاي بي روح و مرده سازمان همانند اغلب قسمتهاي ديگر سازمان در مي آيد لذا بازنگري و مهندسي مجددكمك مي كند تا نظام پيشنهادات از وضعيت ايستا به وضعيتي پويا و خلاق سوق داده شود. تحقق اين موضوع به تفكر خلاق جمعي جهت بهسازي منابع انساني سازمان منجر ميشود.
4️⃣تقدير از كاركنان خلاق . پاداش و تشويق انگيزه ها را تقويت مي نمايد. بديهي است تأخير در پاداش يا عدم اعطاي آن موجب سركوب انگيزشي افراد مي شود و رغبت و توانش ها را در رسيدن به هدف اصلي سازمان كاهش مي دهد. تشويق كاركناني كه خلاق بوده و بصورت گروهي فعاليت خلاق داشتهاند خود نيروي محركه اي براي ساير كاركنان مي باشد تاتشويق به راه اندازي گروه های تفكر خلاق در سازمان شوند.
#خلاقیت
#مشارکت
#رفتار_سازمانی
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
1️⃣مهندسی مجدد فرهنگ سازماني : بديهي است حوزه فرهنگ آنچنان گسترده است كه خودبخود بر عناصر فرهنگي يك سازمان تأثيرگذار است. زمانيكه پديده يا حركتي نوين در سازمان انجام ميشود، 2 كار اساسي بايد انجام شود اول اقناع مديريت ارشد سازمان نسبت به تغييرات درحال انجام دوم تعيين قلمرو استراتژيهاي سازمان نسبت به تغييرات درحال انجام كه انجام اين دو كار مهم با اصلاح فرهنگ سازماني توأم است. اگر عناصر فرهنگي در سازمان بخواهد پذيراي تصميم سازيهاي خلاق گروهي باشد لازم است تمامي رده هاي سازمان اصلاحات فرهنگي را با تمام وجود احساس و ادراك نمايند. زيرا فرهنگ سازمان تعيين كنندة رفتار كاركنان و در نهايت اثربخشي كار آنان در راستاي اهداف سازماني است. بديهي است هرگونه تحول و تغيير بدون اصلاح فرهنگ سازماني منجر به نوآوري و پويائي سازمان نخواهد شد.
2️⃣آموزش و فرهنگ سازي مشاركت خلاقانه :آموزش و فرهنگ سازي مشاركت خلاقانه در اصلاح فرهنگ سازماني، رفتارهاي فردي و گروهي و به دنبال آن مشاركت خلاقانة همة كاركنان مؤثر مي افتد، اگرچه صرف آموزش دادن بدون توجه به محتوا و كيفيت آموزشهاي ارائه شده نمي تواند منشاء تحول و نوآوري باشد، مواردي چون استفاده از مدرسان ضعيف و فاقد مهارتهاي تدريس، عدم استفاده از رسانه ها و وسايل كمك آموزشي، برگزاري دوره براي عده اي خاص، استفاده از مدرسان و مربيان تكراري و ... از جمله عوامل تضعيفكنندة كيفيت آموزش ميباشد. اجراي برنامههاي آموزشي بطور سنجيده و مطلوب گام مؤثري جهت آمادهسازي كليه سطوح سازماني براي پذيرش تحول و مشاركت كاركنان مي باشد. مسلما" آموزشهاي مذكور محدود به آموزش نحوة انجام كار گروهي و مشاركت خلاقانه نمي باشد بلكه از ياد دادن شيوه هاي صحيح ارتباط و روابط انساني در سازمان آغاز و با آموزشهاي رفتار سازماني، روانشناسي سازماني، صنعتي، آمورش تكنيكهاي خلاقيت و نوآوري و مباني مهندسي خلاقيت TRIZ ( نظريه حل ابداعي مسائل ) استمرار مي يابد. افزايش سطح يادگيري كاركنان در زمينه هاي فوق موجب بهبود و بهسازي فرهنگ سازماني و منابع انساني گرديده و مشاركت همگاني كاركنان در ايده پردازي و تفكر جمعي را تقويت مينمايد.
3️⃣بازنگري و مهندسي مجدد نظام پيشنهادات : مهندسي مجدد به سبب اينكه با فرايندها سر و كار دارد و فرايندها قلمرو حركتهاي پيشبيني شده در برنامه، رويه ها و روشها را دربر مي گيرد نقش بسزايي در ايجاد تغييردر نظام پيشنهادات كاركنان دارد. گذار از وضع موجود ‹‹ سيطرة ساختار سنتي و مديريت ديوانسالارانه›› به وضع مطلوب ( ساختار شكلي، تغيير و تحول و نوآوري ) مستلزم مهندسي مجدد فرايند ها مي باشد. مسلما" نظام پيشنهادات اگر بصورت يك بخش از سازمان، پيشنهادات ارائه شده را دسته بندي و بصورت كاملا" عادي و روتين با آنها برخورد كند بتدريج به يكي از قسمتهاي بي روح و مرده سازمان همانند اغلب قسمتهاي ديگر سازمان در مي آيد لذا بازنگري و مهندسي مجددكمك مي كند تا نظام پيشنهادات از وضعيت ايستا به وضعيتي پويا و خلاق سوق داده شود. تحقق اين موضوع به تفكر خلاق جمعي جهت بهسازي منابع انساني سازمان منجر ميشود.
4️⃣تقدير از كاركنان خلاق . پاداش و تشويق انگيزه ها را تقويت مي نمايد. بديهي است تأخير در پاداش يا عدم اعطاي آن موجب سركوب انگيزشي افراد مي شود و رغبت و توانش ها را در رسيدن به هدف اصلي سازمان كاهش مي دهد. تشويق كاركناني كه خلاق بوده و بصورت گروهي فعاليت خلاق داشتهاند خود نيروي محركه اي براي ساير كاركنان مي باشد تاتشويق به راه اندازي گروه های تفكر خلاق در سازمان شوند.
#خلاقیت
#مشارکت
#رفتار_سازمانی
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
❇️نشانه های شرکت های دارای فرهنگ سازمانی معیوب :
1️⃣ کارکردن بصورت انفرادی
2️⃣ مدیریت از بالا به پایین
3️⃣ احتکار اطلاعات
4️⃣ تمرکز بر سرزنش
5️⃣ فرصتهای پنهان
6️⃣ رضایت از وضع موجود
#فرهنگ
#کایزن
#رفتار_سازمانی
#توانمند_سازی
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
1️⃣ کارکردن بصورت انفرادی
2️⃣ مدیریت از بالا به پایین
3️⃣ احتکار اطلاعات
4️⃣ تمرکز بر سرزنش
5️⃣ فرصتهای پنهان
6️⃣ رضایت از وضع موجود
#فرهنگ
#کایزن
#رفتار_سازمانی
#توانمند_سازی
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
❇️سوالات خود از کارکنان را با "چگونه" شروع کنید نه با "چرا"
چند سال پیش یک مطلب از هوسرل بنیانگذار پدیدارشناسی دیدم که گفته بود "بسیاری از مشکلات بشر از نوع سوال پرسیدن او شروع میشود". این مطلب خیلی ذهنم را درگیر کرد و اصلا نمیفهمیدم منظور هوسرل چیه تا اینکه یک ویدئو از استیو جابز دیدم و یاد جمله هوسرل افتادم.
👈سوالاتی که استیو جابز در اون ویدئو پرسید هیچکدام با "چرا" شروع نشد (؟!) خیلی برام جالب شد و چند کلیپ و مطلب دیگه از استیو جابز دیدم و جالب بود که هیچکدام از سوالهای جابز با "چرا" شروع نمیشد همه با "چگونه و چطور" شروع میشد که منو مجبور کرد قدری بیشتر به این موضوع بپردازم.
شروع به مطالعه کردم و آثار دیوید برنز و کیوساکی و رابینز و دارن هاردی و چند نفر دیگه که در زمینه رفتار درمانی و تکنولوژی موفیقت فعال هستند را مطالعه کردم و نتیجه برام شگفت‌انگیز بود که در ادامه توضیح میدهم.
بشر موجودی تجربه‌گراست و هنگامی که پدیده‌ای جدید را تجربه میکند در مغز او نتایج ثبت میشوند و از اون نتایج در برخورد با پدیده‌های جدید استفاده میکند. در واقع وقتی ما یک سوال را با "چرا" شروع میکنیم مغز دنبال جواب در تجربیات گذشته میگردد.
به عنوان نمونه "چرا فلان اتفاق افتاد؟ چرا فلان حکومت سقوط کرد؟ چرا در فلان آزمون قبول نشدم؟ چرا من آدم موفقی نیستم؟ چرا اینقدر فقیرم؟ چرا مردم اینقدر بی‌تفاوت و ظلم‌پذیر هستند؟ و..." جواب تمام این سوالات در گذشته است.
واقعا حرف هوسرل خیلی درست و جالبه. نکته‌ای که متوجه شدم اینه که آدم‌های تاثیرگذار و موفق تاریخ مثل "ولتر، نلسون ماندلا، گاندی، لوترکینگ، جابز، ایلان ماسک و ...." سوالهایشان را با "چرا" نپرسیدن که توانستند دنیای ما را تغییر بدهند. آنها سوالهایشان را با "چگونه یا چطور" پرسیدند.
چگونه میتوانم کمپین حقوق بشری موفقی تشکیل بدهیم؟ چگونه میتوانیم امپراطوری استعماری انگلیس را شکست دهیم؟ چگونه سیاه‌پوستان به حق و حقوق برابر خواهند رسید؟ چگونه دنیای بهتری خواهیم داشت؟ و....
حالا سوالی که مطرح میشود این است که "تفاوت سوال‌هایی که با چرا شروع میشوند با سوال‌هایی که با چگونه شروع میشوند در چیست؟" در ادامه به این سوال پاسخ میدهم.
همان‌گونه که در بالا اشاره کردم جواب سوال‌هایی که با "چرا" شروع میشوند در گذشته هستند و دلیل و چرایی یک اتفاق و پدیده را بیان میکنند و بستگی به نوع تجربیات ما دارد. به عنوان مثال جواب سوال " چرا من اینقدر آدم فقیر و بدبختی هستم؟" از این دست دلایل است:
چون "پدر و مادر من فقیر بودند، خانواده ما پر جمعیت بود، هیچوقت سرمایه کافی برای شروع کار خوبی نداشتم، از بچگی آدم بدشانسی بودم و ....". این جوابها در بهترین حالت دلایل درستی برای این فقر ارائه میکنند و در نتیجه من میپذیرم که تا ابد فقیر باشم و به این سرنوشت گردن نهم.
ولی جواب سوال‌هایی که با "چگونه یا چطور" شروع میشوند علاوه بر پاسخ چرایی مساله، راهکار عملی برای برون‌رفت یا حقیقت‌بخشی به چیزی را بیان میکنند و تمام جواب هم در گذشته نیست و نیاز به تفحص و تحقیق و تفکر بیشتر دارد و بر عکس سوال‌هایی که با "چرا" شروع میشوند، جوابها آماده نیستند
مثلا: "چگونه میتوانم فقر نباشم؟ چگونه میتوانم فلان کار را با موفقیت انجام دهم؟ چگونه میتوانیم براندازی کنیم؟ و ..." پاسخ دادن به این سوال‌ها راحت نیست و نیاز به تحقیق و تفکر دارند و هر نتیجه هرچی باشد یک راهکار عملی است که ممکن است درست یا غلط باشد ولی به هر حال یک راهکار است
متاسفانه ما یاد نگرفتیم که درست سوال بپرسیم و تقریبا تمام سوالات خودمون را با "چرا" شروع میکنیم. چند روز پیش معلم برادرزاده‌م یه سوال ازشون پرسیده بود و گفته بود درباره‌ش تحقیق کنید: "چرا محیط پارکهای ما پر از آشغال است؟" برادرزاده‌م کلی جواب در مورد بی‌فرهنگی مردم نوشته بود و از من خواست که جوابها را ببینم درسته یا نه؟ مسلما اون معلم قصدش فرهنگسازی بوده ولی آیا اگر سوال را اینجوری می‌پرسید بهتر نبود "چگونه محیط پارکهای ما میتواند همیشه تمیز باشد؟" تا طرز درست فکر کردن را از همان کودکی به بچه‌ها یاد دهیم.
خوشبختانه اون معلم از پیشنهاد من استقبال کرد و خیلی هم خوشحال شده بود. مسلما پاسخ سوال "چرا نمیتوانیم.....؟" با سوال "چگونه میتوانیم...؟" خیلی متفاوت است. پاسخ اولی در بهترین حالت دلایل ناتوانی و دومی راه‌های توانستن است. پاسخ اولی باعث نا امیدی و یاس و دومی پر از انرژی مثبت.
#رفتار_سازمانی
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
چند سال پیش یک مطلب از هوسرل بنیانگذار پدیدارشناسی دیدم که گفته بود "بسیاری از مشکلات بشر از نوع سوال پرسیدن او شروع میشود". این مطلب خیلی ذهنم را درگیر کرد و اصلا نمیفهمیدم منظور هوسرل چیه تا اینکه یک ویدئو از استیو جابز دیدم و یاد جمله هوسرل افتادم.
👈سوالاتی که استیو جابز در اون ویدئو پرسید هیچکدام با "چرا" شروع نشد (؟!) خیلی برام جالب شد و چند کلیپ و مطلب دیگه از استیو جابز دیدم و جالب بود که هیچکدام از سوالهای جابز با "چرا" شروع نمیشد همه با "چگونه و چطور" شروع میشد که منو مجبور کرد قدری بیشتر به این موضوع بپردازم.
شروع به مطالعه کردم و آثار دیوید برنز و کیوساکی و رابینز و دارن هاردی و چند نفر دیگه که در زمینه رفتار درمانی و تکنولوژی موفیقت فعال هستند را مطالعه کردم و نتیجه برام شگفت‌انگیز بود که در ادامه توضیح میدهم.
بشر موجودی تجربه‌گراست و هنگامی که پدیده‌ای جدید را تجربه میکند در مغز او نتایج ثبت میشوند و از اون نتایج در برخورد با پدیده‌های جدید استفاده میکند. در واقع وقتی ما یک سوال را با "چرا" شروع میکنیم مغز دنبال جواب در تجربیات گذشته میگردد.
به عنوان نمونه "چرا فلان اتفاق افتاد؟ چرا فلان حکومت سقوط کرد؟ چرا در فلان آزمون قبول نشدم؟ چرا من آدم موفقی نیستم؟ چرا اینقدر فقیرم؟ چرا مردم اینقدر بی‌تفاوت و ظلم‌پذیر هستند؟ و..." جواب تمام این سوالات در گذشته است.
واقعا حرف هوسرل خیلی درست و جالبه. نکته‌ای که متوجه شدم اینه که آدم‌های تاثیرگذار و موفق تاریخ مثل "ولتر، نلسون ماندلا، گاندی، لوترکینگ، جابز، ایلان ماسک و ...." سوالهایشان را با "چرا" نپرسیدن که توانستند دنیای ما را تغییر بدهند. آنها سوالهایشان را با "چگونه یا چطور" پرسیدند.
چگونه میتوانم کمپین حقوق بشری موفقی تشکیل بدهیم؟ چگونه میتوانیم امپراطوری استعماری انگلیس را شکست دهیم؟ چگونه سیاه‌پوستان به حق و حقوق برابر خواهند رسید؟ چگونه دنیای بهتری خواهیم داشت؟ و....
حالا سوالی که مطرح میشود این است که "تفاوت سوال‌هایی که با چرا شروع میشوند با سوال‌هایی که با چگونه شروع میشوند در چیست؟" در ادامه به این سوال پاسخ میدهم.
همان‌گونه که در بالا اشاره کردم جواب سوال‌هایی که با "چرا" شروع میشوند در گذشته هستند و دلیل و چرایی یک اتفاق و پدیده را بیان میکنند و بستگی به نوع تجربیات ما دارد. به عنوان مثال جواب سوال " چرا من اینقدر آدم فقیر و بدبختی هستم؟" از این دست دلایل است:
چون "پدر و مادر من فقیر بودند، خانواده ما پر جمعیت بود، هیچوقت سرمایه کافی برای شروع کار خوبی نداشتم، از بچگی آدم بدشانسی بودم و ....". این جوابها در بهترین حالت دلایل درستی برای این فقر ارائه میکنند و در نتیجه من میپذیرم که تا ابد فقیر باشم و به این سرنوشت گردن نهم.
ولی جواب سوال‌هایی که با "چگونه یا چطور" شروع میشوند علاوه بر پاسخ چرایی مساله، راهکار عملی برای برون‌رفت یا حقیقت‌بخشی به چیزی را بیان میکنند و تمام جواب هم در گذشته نیست و نیاز به تفحص و تحقیق و تفکر بیشتر دارد و بر عکس سوال‌هایی که با "چرا" شروع میشوند، جوابها آماده نیستند
مثلا: "چگونه میتوانم فقر نباشم؟ چگونه میتوانم فلان کار را با موفقیت انجام دهم؟ چگونه میتوانیم براندازی کنیم؟ و ..." پاسخ دادن به این سوال‌ها راحت نیست و نیاز به تحقیق و تفکر دارند و هر نتیجه هرچی باشد یک راهکار عملی است که ممکن است درست یا غلط باشد ولی به هر حال یک راهکار است
متاسفانه ما یاد نگرفتیم که درست سوال بپرسیم و تقریبا تمام سوالات خودمون را با "چرا" شروع میکنیم. چند روز پیش معلم برادرزاده‌م یه سوال ازشون پرسیده بود و گفته بود درباره‌ش تحقیق کنید: "چرا محیط پارکهای ما پر از آشغال است؟" برادرزاده‌م کلی جواب در مورد بی‌فرهنگی مردم نوشته بود و از من خواست که جوابها را ببینم درسته یا نه؟ مسلما اون معلم قصدش فرهنگسازی بوده ولی آیا اگر سوال را اینجوری می‌پرسید بهتر نبود "چگونه محیط پارکهای ما میتواند همیشه تمیز باشد؟" تا طرز درست فکر کردن را از همان کودکی به بچه‌ها یاد دهیم.
خوشبختانه اون معلم از پیشنهاد من استقبال کرد و خیلی هم خوشحال شده بود. مسلما پاسخ سوال "چرا نمیتوانیم.....؟" با سوال "چگونه میتوانیم...؟" خیلی متفاوت است. پاسخ اولی در بهترین حالت دلایل ناتوانی و دومی راه‌های توانستن است. پاسخ اولی باعث نا امیدی و یاس و دومی پر از انرژی مثبت.
#رفتار_سازمانی
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
🌏مرزها و محدوديتها را بردارید
شرکت نامحدود، يعني يك شرکت كه در آن ديوارهاي موجود بين افراد داخلي و همچنين بين سازمان و طرفهاي تجاري خارجي از میان برداشته شوند. نامحدود بودن به کارکنان اين اجازه را مي دهد كه با هم شوخي كرده و از مصاحبت و همكاري با هم لذت ببرند. يك سازمان بايد داراي فضايي غيررسمي، بسيار راحت و سرشار از حس اعتماد باشد.
#رفتار_سازمانی
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
شرکت نامحدود، يعني يك شرکت كه در آن ديوارهاي موجود بين افراد داخلي و همچنين بين سازمان و طرفهاي تجاري خارجي از میان برداشته شوند. نامحدود بودن به کارکنان اين اجازه را مي دهد كه با هم شوخي كرده و از مصاحبت و همكاري با هم لذت ببرند. يك سازمان بايد داراي فضايي غيررسمي، بسيار راحت و سرشار از حس اعتماد باشد.
#رفتار_سازمانی
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید 👇👇👇
@HRMCHANNEL
ممکن است توانایی هایتان شما را به اوج برساند اما سرشت و شخصیت شماست که می تواند شما را در اوج نگه دارد
جان وودن
#هوش_هیحانی
#رفتار_سازمانی
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
جان وودن
#هوش_هیحانی
#رفتار_سازمانی
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
جعبه سپاسگزاری !!
برای افزایش شادی کارکنان دستاوردهای کارمندان را دریابید
راه‌های بی‌شماری برای قدردانی از دستاوردهای کارمندان و کمک به پروژه‌های شرکت وجود دارد؛ از پاداش اجرایی گرفته تا سپاسگزاری در جمع.
اگر بودجه فراوانی ندارید، با گفتن یک «سپاسگزارم» ساده می‌توانید شادی را افزایش دهید؛ می‌توانید یک «جعبه سپاسگزارم» در شرکت قرار دهید و کارمندان را تشویق کنید تا برای یکدیگر یادداشت سپاسگزاری بنویسند و از یکدیگر قدردانی کنند. به‌عنوان یک رهبر، قدردان‌بودن خود را نشان دهید؛ بدین‌گونه کارمندان حس ارزشمندبودن خواهند داشت و این انگیزه نیرومندی برایشان خواهد بود.
#رفتار_سازمانی
#رهبری
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
برای افزایش شادی کارکنان دستاوردهای کارمندان را دریابید
راه‌های بی‌شماری برای قدردانی از دستاوردهای کارمندان و کمک به پروژه‌های شرکت وجود دارد؛ از پاداش اجرایی گرفته تا سپاسگزاری در جمع.
اگر بودجه فراوانی ندارید، با گفتن یک «سپاسگزارم» ساده می‌توانید شادی را افزایش دهید؛ می‌توانید یک «جعبه سپاسگزارم» در شرکت قرار دهید و کارمندان را تشویق کنید تا برای یکدیگر یادداشت سپاسگزاری بنویسند و از یکدیگر قدردانی کنند. به‌عنوان یک رهبر، قدردان‌بودن خود را نشان دهید؛ بدین‌گونه کارمندان حس ارزشمندبودن خواهند داشت و این انگیزه نیرومندی برایشان خواهد بود.
#رفتار_سازمانی
#رهبری
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
در چشم برخی از مدیران این شوخی و خنده‌ها به کار صدمه می‌زند. به‌نظر آنها کارمند خوب، کسی است که با جدیت سر کار بیاید و مستقل از تمام کارمندان تا عصر زحمت بکشد و برود. اما آیا کارمندان شوخ‌طبع واقعا به محیط کار صدمه می‌زنند؟
هورمون‌هایی که ترشح میشوند👇👇
یکی از آثار شوخی و خنده در محل کار، هورمون‌هایی است که با خندیدن ترشح میشوند. اولین و معروف‌ترین هورمون خنده، اندورفین است.اندورفین هورمونی است که باعث میشود ما بتوانیم برای پیش‌رفتن به درد و رنج غلبه کنیم. هشت ساعت نشستن روی یک صندلی ناراحت و خیره شدن به منبع نورانی صفحه‌نمایش خالی از رنج نیست.یکی از آثار شوخی و خنده در محل کار، هورمون‌هایی است که با خندیدن ترشح میشوند.
کارمند خسته، به دنبال راهی برای خلاصی از رنج میگردد. اندورفین ناشی از خنده تحمل این وضعیت را ساده‌تر و بازدهی کارمندان را بالاتر می‌برند.خندیدن به ترشح بیشتر سروتنین هم کمک میکند. هورمونی که به ما احساس مهم بودن می‌دهد. اگر می‌خواهید با درست کردن محیط کاری شیک و آرام به کارمندان خود حس خوب منتقل کنید، خوب است بدانید که سروتنین ناشی از خنده دقیقا همان اثر را بر کارمندان می‌گذارد.
#هوش_هیجانی
#رفتار_سازمانی
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL
هورمون‌هایی که ترشح میشوند👇👇
یکی از آثار شوخی و خنده در محل کار، هورمون‌هایی است که با خندیدن ترشح میشوند. اولین و معروف‌ترین هورمون خنده، اندورفین است.اندورفین هورمونی است که باعث میشود ما بتوانیم برای پیش‌رفتن به درد و رنج غلبه کنیم. هشت ساعت نشستن روی یک صندلی ناراحت و خیره شدن به منبع نورانی صفحه‌نمایش خالی از رنج نیست.یکی از آثار شوخی و خنده در محل کار، هورمون‌هایی است که با خندیدن ترشح میشوند.
کارمند خسته، به دنبال راهی برای خلاصی از رنج میگردد. اندورفین ناشی از خنده تحمل این وضعیت را ساده‌تر و بازدهی کارمندان را بالاتر می‌برند.خندیدن به ترشح بیشتر سروتنین هم کمک میکند. هورمونی که به ما احساس مهم بودن می‌دهد. اگر می‌خواهید با درست کردن محیط کاری شیک و آرام به کارمندان خود حس خوب منتقل کنید، خوب است بدانید که سروتنین ناشی از خنده دقیقا همان اثر را بر کارمندان می‌گذارد.
#هوش_هیجانی
#رفتار_سازمانی
در کانال آموزشی مدیریت منابع انسانی با ما همراه باشید👇👇👇
@HRMCHANNEL